Il est maintenant admis qu’il existe une dimension subjective dans le mécanisme de déclenchement du stress. Certains en ont conclu qu’il s’agissait d’une problématique individuelle, concernant l’individu et sa psyché. Dans cette perspective, mesurer le stress revient alors à évaluer les conséquences individuelles, ce qui est fort complexe, et prévenir le stress revient à accompagner les salariés, ce qui est tout aussi difficile.

Il existe heureusement une autre voie. Elle naît de l’observation que lorsque de nombreux individus manifestent en même temps des symptômes semblables, la problématique individuelle devient une manifestation collective. Dans cette perspective, mesurer le stress au travail revient à évaluer les indicateurs collectifs et prévenir le stress revient à accompagner non plus les salariés mais les entreprises dans leurs démarches d’amélioration des conditions de travail (étant entendu qu’il est tout à fait possible d’entreprendre les deux en parallèle, prévention collective et accompagnements individuels). Cette théorie est séduisante, mais dans la réalité elle semble cependant avoir du mal à progresser. Une des raisons est certainement liée à l’inexistence des outils de mesure RH concernant ces risques psychosociaux. En effet, dans de nombreuses entreprises, les données RH sont (trop) souvent sous-exploitées. Elles recèlent pourtant des « gisements d’intelligence » pour comprendre, analyser et prévenir les risques sociaux. Par exemple, rares sont les organisations capables d’objectiver et de donner du sens à l’absentéisme. Pourtant, en appliquant des méthodologies d’analyse statistique, on parvient à chiffrer le coût du phénomène (calculer le coût du stress ou de l’absentéisme est toujours utile pour convaincre les décideurs d’investir dans la prévention), à le cartographier et à émettre des hypothèses quant à ses origines.

Les problèmes de souffrance au travail ou de stress ont beau être pleinement d’actualité, force est de constater que des outils très rudimentaires sont encore utilisés pour les détecter et les analyser. Ceci alors que les outils permettant par exemple d’analyser les cours de bourse ont atteint une sophistication extrême. Etant donné les enjeux sociaux, sanitaires et économiques, pour les salariés, les entreprises et les dépenses publiques on se trouve ici face à un paradoxe insupportable.

Si la mesure quantitative ne résout pas tout, elle permet d’avancer sérieusement et rapidement dans le diagnostic en donnant de précieux éléments pour préparer et compléter l’analyse qualitative. Pour commencer enfin à comprendre et prévenir les maux dont souffrent les salariés et les entreprises.

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Rencontre avec Florian Sala, professeur en management des ressources humaines et directeur scientifique du programme MSc HRM à SKEMA. Il a écrit et dirigé quatre ouvrages et de nombreux articles sur ses expériences professionnelles.

Le mois dernier a vu la publication de deux communiqués de presse[1],[2] qui donnent du poids aux avertissements que vous formuliez dès 2003[3].

Qu’est ce donc que le technostress?

Le technostress fait référence aux conséquences de l’utilisation importante des nouvelles technologies sur la santé physique et mentale des personnes qui les utilisent. C’est un sujet vaste et important qui a de multiples composantes. Certaines d’entre elles procèdent du bon sens, d’autres sont complexes et enfouies dans nos mécanismes inconscients. Il est important de mettre à jour ces mécanismes pour pouvoir mieux prévenir les risques associés au technostress.

Quelles sont donc les causes du technostress ?

L’utilisation massive des technologies pose en premier lieu un problème d’ergonomie. Il semble que nous ne soyons tout simplement pas fait pour regarder un écran d’ordinateur à 50 cm de son nez douze heures par jours.
Ensuite se pose le problème de la gestion des temps improductifs. Les téléphones de dernière génération laissent peu de répit aux cadres qui ne peuvent se « déconnecter » de stimulations associées à des temps de réponses qui doivent par ailleurs être toujours plus courts. Or nous avons tous besoin de temps de récupération et d’un endroit où l’on ne soit pas contrôlé. La technologie pose également la question de la quantité d’information que l’on puisse traiter puisque la réception de nombreux emails a été clairement identifiée comme un facteur de stress.

N’existe t-il pas également un paradoxe entre communication et information ?

Bien sûr. Pour le dire simplement, la technologie met à notre disposition toujours plus d’information et nous habitue à des comportements caractérisés par toujours moins de communication. Il y a là les conditions d’une perte de relation, d’une perte de sens. On ne sait plus faire quelques pas, monter quelques marches, aller taper à la porte d’un collègue.

Vous mentionniez également des mécanismes inconscients.

Le rapport entre l’homme et la machine est complexe et ambivalent. L’attirance vers l’objet technologique n’est pas neutre puisque ce dernier est souvent personnalisé. L’homme avide de liberté et de puissance pense assouvir ces besoins grâce à la technologie. Mais le contrôle de l’homme sur la machine est une illusion tristement ironique. Nous avons cru que nous allions pouvoir dominer le monde grâce à la technologie mais un simple écran bleu nous glace de frustration. Ainsi parle t-on désormais de « Smartphones », appellation symbolique qui ne fait que consacrer la victoire de la technologie sur l’homme, lequel porte inconsciemment le poids de cette défaite humiliante.

Quels sont les symptômes du technostress ?

Mis à part certains problèmes (troubles oculaires, tendinites, etc.), la technologie a globalement tendance à favoriser la diminution la pénibilité physique. En revanche elle augmente la charge psychique ce qui se traduit par une probabilité accrue de risques psychosociaux et psychosomatiques. En effet, l’utilisation de la technologie exige une très grande activité mentale et cérébrale : haut degré de mémorisation, attention, vigilance, compréhension rapide de l’information, anticipation, acuité perceptive, représentation mentale d’abstractions logiques ou complexes, etc. Par ailleurs, plus la charge psychique augmente et plus les comportements du sujet au travail deviennent asociaux (rejet, repli, fuite, suicide, agressivité, rétention d’information violence).

Le technostress touche t-il uniquement les férus de technologie ?

Non. L’incapacité de savoir ou de pouvoir utiliser la machine est une terrible frustration pour l’homme. Elle touche ceux qui n’arrivent pas à suivre le rythme éperdu des avancées technologiques et ceux qui s’y donnent entièrement sans y trouver la satisfaction escomptée lorsque la machine tombe en panne par exemple. Dans ces cas on ne maîtrise plus rien, le contrôle, qui est directement relié à la santé mentale, a disparu laissant place à un violent sentiment d’impuissance.

Que faire alors ?

Comme pour d’autres addictions nous pouvons commencer par vulgariser sur les risques associés à l’utilisation abusive des TIC. Nous pouvons ensuite nous poser la question du rapport que nous entretenons avec la technologie et du rôle qu’elle doit avoir dans notre vie. Est-ce une fin ou un moyen ? Nous devons ensuite nous familiariser avec les avancées de l’ergonomie, notamment celles concernant la charge mentale.

Par exemple ?

Le stress psychosocial résulte de l’inadéquation entre le fonctionnement psychique, les besoins et les aspirations du salarié et l’organisation du travail. Nous avons besoin de temps morts, de phases absentes de sollicitations. Par ailleurs l’anxiété et la dépression émergent davantage au fur et à mesure que les individus se doivent d’assimiler des données sans cesse nouvelles. Il faut donc travailler à la gestion la quantité d’information, savoir par exemple discriminer l’important de l’urgent.

Pour en savoir plus
Sala, F. (2004) « Un psy chez les DRH » Editions d’organisation

[1] Communiqué de presse « Canon France organise une journée sans mails afin de favoriser le bien-être de ses collaborateurs. »
[2] La CFE-CGC dénonce l’utilisation des smartphones chez les cadres
[3] F. Sala « Un psy chez les DRH » Editions d’organisation – 2004 (chapitre 5 – Technostress)

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Résumé : l’entreprise 2.0, et c’est son grand apport nous dit on, est centrée sur les individus. People-centric. Mais à part avoir un profil riche détaillant les goûts et activités de la personne et la possibilité de publier directement de l’information en son nom, qu’en est il vraiment ? En vertu du principe qui veut que système ne vit que par l’émission de contenus, il semble bien qu’on ait, inconsciemment, tendance à mettre l’utilisateur au service du système plutôt que l’inverse. Ce dernier se voit, en effet, promu au rang de producteur de contenu sans qu’on se préoccupe trop de sa capacité à tirer profit des dits contenus partagés. Pour que le système devienne vraiment centré sur l’individu il faut plus que cela : des pratiques à acquérir et même la liberté de les mettre en œuvre. Une démarche 2.0 qui ne s’accompagne pas concrètement d’un volet managérial d’empowerment restera donc par définition centrée sur les contenus, pas sur les individus.

Un des axes de la proposition de valeur de l’entreprise 2.0 est d’être centrée sur les individus au lieu de l’être sur les documents, processus ou je ne sais quoi d’autre. L’idée, bien compréhensible derrière cela, est de dire que si dans l’économie du savoir l’individu est la principal richesse, le système tout entier doit contribuer à le servir plutôt que l’asservir en monopolisant son temps et son attention à des tâches non créatrice de valeur au détriment de celles qui en créent vraiment.

La quantité de situations visées est impressionnantes : emails inutiles ou incapables de supporter une conversation longue et structurée, déperdition d’information et de savoir qui obligent à utiliser pour les rechercher un temps qu’on n’aura plus pour les utiliser, surcharge d’information non demandée au détriment de celle qu’on attend…

Centrer une logique sur l’utilisateur c’est donc lui épargner les tâches les plus fastidieuses pour qu’il se réserve pour ce à quoi il est unique et irremplaçable par quelque machine que ce soit.

Une logique centrée sur l’utilisateur reviendrait donc à lui fournir ce dont il a besoin et, chose à ne pas oublier, lui apprendre à s’en servir. Combien de collaborateurs arrivent à identifier les bonnes idées, les bonnes pratiques, informations, et n’ont aucun moyen de les mettre en œuvre. Ce type de situation est souvent du au manque d’”empowerment” lorsque la personne a les compétences pour mettre en œuvre ou au manque de support lorsqu’il ne les a pas et ne trouve pas quelqu’un sur qui s’appuyer.

Et quel est l’axe de 90% des stratégies dites d’”adoption” ? Faites contribuer vos salariés. Faites leur générer des contenus.

Pour beaucoup de collaborateurs cela n’a pas de sens car ils ont l’impression qu’on les met au service d’une machine qu’ils doivent nourrir sans rien attendre en retour. Un peu comme faire comprendre à un conducteur du train que la particularité du nouveau train “conducteur-centric” qu’il va conduire…est qu’il va devoir alimenter la chaudière à charbon lui même.

A ce stade l’entreprise 2.0 n’est pas centrée (malgré de notables exceptions) sur l’individu mais sur le contenu…qui est d’ailleurs la mesure de réussite la plus souvent utilisée sans se préoccuper aucunement de l’utilisation qui est faite du contenu en question.

Le mal n’est toutefois pas irréversible car on peut considérer que la génération de contenu constitue l’amorce du système. Il faut donc trouver les étapes suivantes, qui gagneraient d’ailleurs à être simultanées, pour que le collaborateur voit une raison d’amorcer la pompe.

Un système centré sur l’utilisateur doit donc :

• Garantir au collaborateur que l’information dont il aura besoin, la personne dont il aura besoin seront présentes, identifiables et mobilisables dans le système.

Autrement dit si on veut qu’il s’investisse véritablement il faudra autre chose qu’un système qui mobilise moins de 10% des collaborateurs. Cela passe par une systématisation du partage de certaines informations (à mettre “dans le flux” donc, avec ce que cela implique en termes de définition de poste, évaluation etc…).

Remarquez que ce partage peut être en partie “automatisé”. Une action dans un outil peut générer un élément et un lien dans un activity stream sans demander au collaborateur une double saisie dont on est certain qu’il ne la fera pas. Exemple : le commercial qui saisit à la fois dans le CRM et doit ensuite avoir une approche plus narrative ou qualitative de sa démarche dans le groupe/la communauté adhoc. Il y a des synergies et des intégrations à prévoir entre les deux.

Mobilisable… là encore on va être confrontés à des préalables RH/managériaux. Se rendre disponible, aider, peut avoir du sens pour de nombreux salariés. Cela peut également avoir du sens pour l’entreprise si elle évalue et récompense non pas en fonction de maximum locaux mais d’optimum locaux (exemple : être incité à générer une valeur de 10 soi-même au lieu d’aider un autre à générer 30 dans le même temps).

• Mettre le collaborateur en capacité de réutiliser ce qu’on va lui donner.

Quand bien même il à l’impression ou la certitude de trouver ce dont il besoin pour avancer, le collaborateur a besoin de savoir comment l’utiliser. Changer sa manière de faire, mettre en place une réponse nouvelle à un problème…cela s’apprend, d’une part, et se sécurise d’autre part. On parle clairement d’empowerment, de confiance, de lâcher prise. Sans ces éléments l’information n’est pas utilisable donc sans valeur. Donc pas besoin de contribuer non plus

• Optimiser le flux d’information

Là il s’agit purement d’une logique d’outil et la bonne nouvelle est que cela arrive, tout au moins chez certains éditeurs clairvoyants. “Pousser’ les bonnes sources, suggérer les bons contacts à une personne en fonction de son historique, de ses activités, améliore le rapport signal/bruit et augmente la valeur perçue de l’outil et de la démarche pour le collaborateur.

Construire quoi que ce soit de centré sur l’individu dans l’entreprise c’est permettre à chacun de mobiliser les ressources et informations adéquates dans le cadre d’un mode opératoire parfois adhoc lorsque l’individu fait face à un problème donnée.Ce que j’appelais donc il y a deux ans l’organisation orientée service (ou SOO) présente également dans sa logique d’étranges similarités avec l’adaptive case management qui sera un sujet chaud en 2011.

Et pas seulement lui donner un profil riche lié à ses contributions dans lequel il écrira qu’il aime la pêche à la ligne ni l’inciter à pondre des contenus au kilomètre dont il pourra fièrement revendiquer la paternité pour un éventuel prix Pulitzer interne.

PS : une idée qui me vient en cours de route…y-a-t-il une différence entre être “user-centric” et “people-centric ?”

Retrouvez Bertrand Duperrin

• sur son blog: Duperrin.com
• sur Twitter: http://twitter.com/bduperrin

Crédit Photo: Benjamin Boccas

Depuis plus de deux ans les risques psychosociaux occupent une place importante dans l’espace médiatique français. 2011 sera t-elle (enfin) l’année de la mise en action de démarches sérieuses de prévention ? Il faut bien sûr l’espérer, il en va de la santé de nombreux salariés (et de nombreuses entreprises).En attendant, une question trop souvent occultée mérite l’analyse : est-ce que parler des risques psychosociaux aide à faire avancer la cause de la prévention de ces risques ?

L’idée n’est pas de nier l’évidence, mais de réfléchir à la meilleure façon de faire avancer la cause. Parce que les mots ont leur importance. Pour accompagner cette réflexion et l’agrémenter par une dose de bonne humeur (ce qui au passage ne fera pas de mal, bien au contraire, le rire étant qualifié par certains spécialiste comme “l’aspirine du stressé”) nous pourrions méditer un classique de Fernand Reynaud “Les oranges pas chères”. Considérons donc mot à mot cet acronyme dissonant :

- “Risque”, en premier lieu, fait référence à la probabilité d’apparition d’un événement indésirable. Etant donné que les événements en question touchent désormais plus d’un salarié sur 5 et que toutes les catégories sociales sont représentées, l’étendue du problème est telle que la majorité des entreprises sont désormais concernées. Puisque tel est le cas il ne s’agit plus d’un risque mais d’une réalité et la référence au risque est donc inutile.

- “Psycho” peut-être un terme engageant lorsque l’on devise de thérapie (ou de cinéma pour les amateurs de Hitchcock). Mais puisque l’objectif est de mobiliser vers la prévention les grands pragmatiques que sont la plupart des décideurs en entreprise, l’effet de séduction semble très aléatoire. La référence au “psycho” est donc au mieux maladroite et au pire contre productive.

- Le teme “Sociaux” clôt ce nouveau mantra de la presse. S’il est loin de manquer d’intérêt, il serait certainement mieux valorisé hors du contexte des risques auquel cet acronyme tend fâcheusement à l’associer. Par ailleurs “Sociaux” dans ce contexte suggère désagréablement que les individus sont à l’origine des risques. Ceci serait sans conséquence s’il n’existait une théorie persistante conduisant à imputer à la fragilité mentale des individus les causes des risques psychosociaux. Puisque cette théorie est largement contestable mieux vaut également s’abstenir d’utiliser ce terme.

Pour prévenir les RPS il faudrait donc sans doute commencer par ne plus en parler, ou plus exactement par recycler cet acronyme imprécis, fort peu mobilisateur et tendancieux. Pourquoi tout simplement ne pas oeuvrer collectivement pour l’amélioration des conditions des travail en entreprise ? Pourquoi ne pas mobiliser les énergies autour de la performance globale (sociale et économique) de l’entreprise ?

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Observatoire de la Parentalité en Entreprise (OPE) présente les résultats du volet « Adolescents » de son baromètre annuel de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale.

L’enquête a permis de dégager les souhaits et aspirations de ces jeunes – de 14 à 17 ans – notamment à travers la connaissance qu’ils peuvent avoir de l’activité professionnelle de leurs parents.
En 2009, la précédente enquête avait montré que, si les adolescents se déclaraient très concernés par le travail de leurs parents et savaient en quoi il consistait, deux sur trois le décrivaient comme stressant, fatiguant, voire très dur.

Comment la connaissance du travail de leurs parents impacte la vision que les adolescents se font de leur propre avenir ?

• Si les adolescents déclarent, en 2010 comme en 2009, avoir une connaissance approfondie du travail de leurs parents, 56%, contre 63% en 2009, voient le travail de leurs parents comme stressant, fatiguant, voire très dur, soit une baisse de 7 points. Malgré cette dernière information qui constitue un réel progrès, une importante majorité d’adolescents porte toujours un regard anxieux sur la sphère professionnelle.
• 91% des adolescents souhaitent que leur activité professionnelle ait une place importante dans leur vie : ils attendent ainsi de leur travail un épanouissement, une reconnaissance et un accomplissement de soi.
• Pour une partie de ces adolescents, l’épanouissement professionnel doit se concrétiser dans des secteurs liés aux nouvelles technologies, à la culture et aux services publics, ce qui souligne qu’à l’heure où les jeunes s’inquiètent de la crise et du chômage, leurs aspirations vont prioritairement vers les secteurs de croissance, ou ceux qui offrent une certaine sécurité de l’emploi.

Les adolescents d’aujourd’hui ressentent le besoin d’être dans un domaine créatif, plus ludique et à la pointe de l’innovation : leurs modèles sont Bill Gates, Steve Jobs, Apple, Microsoft ou Google, mais aussi Cyril Lignac (le Chef cuisinier favori des médias, qui a su remettre à la mode cette profession) ou Karl Lagerfeld.

Dans un autre registre ressort le besoin d’utilité envers la société, mais aussi une plus grande sécurité de l’emploi dans un contexte de crise économique. Ainsi les activités de service public et les entreprises qui lui sont associées sont largement citées.

Pour consulter l’intégralité de l’enquête : téléchargez le document pdf

Microsoft et Ipsos ont réalisé une étude sur l’apport du numérique dans la réduction des inégalités professionnelles hommes/femmes.

L’enquête, menée auprès de 500 femmes françaises actives ou en recherche d’emploi, a permis d’identifier quatre typologies de profils en fonction de leur catégorie socio-professionnelle, leur sentiment de disponibilité au travail et leur relation aux nouvelles technologies.

Le numérique au service de la réduction des inégalités professionnelles H/F

Majoritairement, les femmes perçoivent les bénéfices que le numérique et les nouvelles technologies peuvent leur apporter dans leur développement professionnel. Sur l’ensemble des femmes actives, toutes catégories confondues, elles sont ainsi 40 % à penser que les technologies numériques pourraient améliorer leur situation professionnelle si elles les utilisaient davantage. Cette proportion passe à 51 % chez les femmes de 25-34 ans.

Si les technologies apparaissent comme des accélérateurs de carrière permettant d’évoluer, de se remettre à niveau, de télé-travailler, voire de créer sa propre entreprise, elles sont également perçues comme un levier majeur pour changer de métier ou retrouver un emploi après une interruption d’activité.

- Ainsi 53 % des femmes en recherche d’emploi, désireuses de mieux profiter des nouvelles technologies, estiment que leur situation professionnelle pourrait s’améliorer grâce à elles. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle elles sont qualifiées de « techno-demandeuses »par IPSOS.

- Les « techno-défavorisées », le plus souvent ouvrières, employées, résidant en milieu rural, de faible formation initiale, aspirent elles aussi à une vie professionnelle numérique puisqu’elles sont même 62 % à souhaiter pouvoir profiter des technologies numériques.

L’étude s’attarde également sur une autre facette clé de la vie professionnelle des femmes : leur sentiment de plus ou moins grande disponibilité au travail. Les femmes se sentent, aujourd’hui encore, moins disponibles dans le travail. Ce sentiment est étroitement corrélé au fait qu’elles demeurent très majoritairement (72 %) en charge de l’organisation et de la bonne marche de leur foyer. Si plus de 4 femmes actives sur 10 ressentent cette moindre disponibilité dans le travail, cette proportion augmente chez les mères d’un enfant de moins de 15 ans (56 %).

L’exemple des « femmes numériques », qui elles, tirent déjà les bénéfices des technologiespermet d’affiner l’analyse sur ce sentiment de disponibilité au travail et livre de nouvelles pistes de réflexion. Salariées ou à leur compte, elles ont bénéficié d’une formation aux nouvelles technologies et s’en servent au quotidien pour progresser professionnellement et réduire leur sentiment d’indisponibilité au travail. Pour les plus jeunes et les plus diplômées d’entre elles, d’ailleurs, cet effet de levier est un acquis. Les femmes qui se considèrent autant disponibles que les hommes l’attribuent d’autant plus à leur utilisation des technologies numériques qu’elles sont jeunes et bénéficient d’un niveau de formation élevée (Bac +3 et plus) : 51 % des moins de 35 ans et 64 % des Bac+3 et plus.

Nathalie Wright, chargée du programme Diversité chez Microsoft France commente : «Nous avons toujours eu la conviction que le numérique libérait les femmes, en permettant le travail de la maison, en horaire décalés, en rompant l’isolement, ou, plus prosaïquement, en permettant l’accès aux offres d’emplois. Cette étude corrobore nos intuitions et nous incite à l’action ».

Accès et formation demeurent problématiques

L’étude souligne également que les femmes émettent deux conditions pour pouvoir effectivement bénéficier des apports des technologies numériques : la formation d’une part, et l’accès aux technologies d’autre part.

- « Les femmes nous disent que la formation reste un besoin clé à satisfaire pour leur permettre de tirer pleinement parti des technologies numériques » souligne Nathalie Wright. 61 % des femmes qui pensent que leur situation professionnelle pourrait s’améliorer si elles utilisaient davantage les nouvelles technologies demandent à mieux savoir les utiliser. 60 % n’ont pas encore bénéficié d’une telle formation.

- La seconde condition est celle de l’accès. Disposer d’un ordinateur à soi et d’une connexion Internet reste un privilège de « cols blancs ». Les femmes en situation précaire, en CDD et en intérim, et toutes celles qui occupent des emplois hors d’un bureau, sont exclues de ce système. Ainsi seules 36 % des femmes en CDD ou en intérim, 20% des vendeuses et 26 % des ouvrières disposent d’une connexion Internet accessible pour leur travail.

Les femmes « techno-demandeuses » (femmes à la recherche d’un emploi, plus d’un tiers d’entre elles ont deux enfants ou plus) ressentent un besoin important de formation. Si 53 % d’entre elles pensent que leur situation professionnelle peut s’améliorer grâce aux technologies, 80 % des « techno demandeuses » expriment le besoin de savoir mieux les utiliser.

Les « techno-sceptiques », le plus souvent en CDD ou en intérim sont 9 % seulement à penser que le numérique peut les aider, mais 69 % d’entre elles n’ont pas accès aux outils numériques pour leur travail.

« La formation et l’accompagnement humain demeurent absolument clé pour que les femmes bénéficient à plein de l’effet de levier des technologies, et ne pas réserver cette révolution numérique à la tranche la plus favorisées d’entre elles. Cela nous conforte dans les actions que nous menons aux côtés de l’Agence Nationale des Solidarités Actives et l’association Forces Femmes » souligne Nathalie Wright.

Télécharger l’intégralité de la présentation

L’Etat renouvelle le label « égalité professionnelle femme / homme » de Randstad, qui avait obtenu le même succès pour son label « diversité » en mars 2010.

Engagé depuis de nombreuses années dans la lutte contre les discriminations, Randstad fait partie des 10 entreprises françaises à détenir les deux labels et reste la seule à les avoir renouvelés tous deux.

La réflexion concernant les causes du stress professionnel est importante à double titre. D’une part parce que la compréhension de ce qui stimule le déclenchement d’un processus peut généralement permettre d’éviter qu’il ne se reproduise. D’autre part parce que les disputes concernant les responsabilités associées à ces stimuli empêchent souvent les processus de prévention de ne serait-ce que débuter.
C’est d’ailleurs ce qui se passe dans certaines entreprises où la difficulté n’est pas tellement de trouver des idées pour prévenir le stress, mais de mobiliser les acteurs vers la prévention alors que ces derniers sont bien trop occupés à se rejeter mutuellement la responsabilité des conséquences de stress observées.

Prévenir le stress en entreprise c’est donc en premier lieu explorer la chaîne des causes qui génèrent la souffrance du capital humain. Le premier maillon de cette chaîne est désormais bien connu. Le stress est en effet un processus d’adaptation aux changements perçus comme menaçant nos besoins fondamentaux (besoin de sécurité, besoin d’identité, besoin de réalisation…). Deux pistes se dégagent de cette définition, d’une part les agents de stress qui menacent nos besoins et d’autre part l’évaluation de ces agents, processus complexe durant lequel l’individu perçoit, analyse (et éventuellement anticipe ou crée).

La subjectivité individuelle est donc une des causes de stress en ce sens qu’elle est incontournable et centrale dans le processus. Mais si elle permet d’appréhender des cas isolés, cette cause individuelle ne permet pas d’expliquer la dimension collective récente des manifestations de stress au travail.

Puisque les conséquences du stress professionnel s’aggravent, c’est donc du coté des agents de stress qu’il faut poursuivre l’investigation. La question devient alors : qu’est ce qui crée l’insécurité, l’incertitude, la perte de sens et la crise d’identité ? L’entreprise se présente comme un coupable désigné tant les sujets de tension en son sein semblent désormais nombreux et variés (voir tableau ci-dessus qui peut servir de grille d’analyse des causes du stress en entreprise) :

Mais dans une économie mondialisée l’entreprise ne décide pas tout, loin s’en faut, et les causes directes ou indirectes de certains agents de stress sont externes à l’entreprise. Par exemple la pression sur la rentabilité à court terme (qui peut être imposée par des investisseurs externes et rendues possible par des règles structurelles définies dans les sphères politiques) peut orienter les politiques salariales et les stratégies opérationnelles lesquelles peuvent avoir pour conséquence l’apparition de causes de stress telles que mentionnées ci-dessus.

L’analyse des causes du stress requiert donc une étude au cas par cas des liaisons et des influences reliant trois éléments placés en cascade. La mondialisation et ses règles commerciales stimule l’entreprise et son organisation du travail qui stimule l’être humain et sa subjectivité.Dans cet écosystème marqué par de fortes interdépendances, toutes les combinaisons sont possibles ce qui explique que le cas de chaque entreprise soit différent. Les contraintes extérieures exercées sur les entreprises peuvent être fortes, modérées ou nulles, l’entreprise peut amortir ces contraintes ou au contraire les amplifier ou en même ajouter de nouvelles et les individus “en bout de chaîne” peuvent subir ou gérer ces agents de stress.

L’enchevêtrement quasi inévitable de ces éléments (dont certains sont donc extérieurs à l’entreprise) offre dans certains cas la perspective heureuse des tords partagés permettant de dépasser les querelles de principe et de travailler collectivement au sein de l’entreprise sur un projet de performance économique et sociale.

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Aux Etats-Unis, à l’occasion de l’ERE Expo à Hollywood, Mark Mehler et Gerry Crispin (fondateurs du cabinet de conseil RH CareerXroads ) ont demandé à un panel représentatif de jeunes diplômes américains ce qu’ils attendent d’un employeur.

Il en ressort que :

• Seulement l’un d’eux utilise LinkedIn
• Ils ne sont pas influencés par les cadeaux sur les salons d’emploi
• Ils n’apprécient pas d’être contacté par Facebook ou par SMS (considéré comme impersonnel, non-professionnel et assimilé à du spam)
• S’ils reçoivent un message d’un recruteur ou d’un employeur en dehors des horaires de bureaux, par exemple 21h, c’est mauvais signe. Cela montre qu’ils vont devoir travailler régulièrement jusqu’à 21h.

Vidéo du débat en anglais :

Les recrutements à distance, les salon virtuels… d’accord, mais les jeunes veulent rencontrer leur futur employeur en tête-à-tête et voir l’entreprise où ils vont travailler pour être certain que la culture de la société correspond bien à leurs valeurs.

Les jeunes ont besoin d’aimer ce qu’ils font. Crise ou pas crise, les jeunes peuvent bouger plus facilement que les autres catégories d’employés, ils ne resteront donc pas longtemps en poste s’il ne sont pas heureux au travail.

Enfin la perspective d’une évolution de poste au sein de l’entreprise est également un point important, ils ne veulent pas se sentir “plafonnés”…

Pour découvrir l’intégralité du débat : http://www.ereexpo.com/

Source: www.ere.net

Une série d’articles de vulgarisation pour aider celles et ceux qui gèrent le capital humain en entreprise à prévenir les conséquences du stress.

Le processus du stress existe pour favoriser une adaptation à des agents de stress de nature physique, de faible fréquence et de forte intensité. Dans ces circonstances, le processus est parfait en ce sens qu’il propose d’une part tout ce dont nous avons besoin pour agir dans l’urgence (oxygénation prioritaire du cœur, du cerveau et des muscles, élévation de l’oxygène sanguin, libération de glucose par le foie, etc.) et sait d’autre part nous “délester” de fonctions pourtant fondamentales (gestion du système immunitaire, de la libido, de la digestion, etc.) selon le principe génial que ces fonctions consomment de l’énergie qui sera plus utile pour assurer notre survie. C’est ce dernier point qui permet de comprendre les effets délétères du stress chronique. Lorsque le système immunitaire baisse chroniquement la garde, la probabilité de tomber malade augmente.

“Le microbe n’est rien, le terrain est tout” Claude Bernard

Les conséquences du stress chronique peuvent se classer en quatre grands tableaux, représentés dans la liste non exhaustive ci dessous :

• Les conséquences physiologiques : troubles cardio-vasculaires, douleurs musculaires et TMS, fatigue chronique, migraines, etc.
• Les conséquences cognitives : baisse de la créativité, détérioration de la mémoire, difficulté à prendre des décisions, etc.
• Les conséquences émotionnelles : excitation, tristesse, sensibilité excessive, crises de larme ou de nerfs, etc.
• Les conséquences comportementales : agressivité ou tendance à l’évitement, comportements compulsifs ou addictifs, etc.

Le stress étant un processus d’adaptation, c’est lorsque l’adaptation n’est plus possible ou échoue qu’il y a une altération de la santé physique ou mentale de l’individu. L’objectif est donc d’observer et de repérer le plus tôt possible des changements chez les individus et de réfléchir aux causes pouvant causer ces changements. Par exemple, Jean d’habitude jovial est depuis peu effacé. La patience de Nadine a laissé place à de l’excitation. Paul semble absent et Victor multiplie les erreurs inhabituelles.

La dimension chronique du stress pathogène implique qu’il s’agit d’un mécanisme d’épuisement des capacités d’adaptation plus que d’une rupture soudaine. Il s’agit donc d’agir dès l’apparition des premiers symptômes.

ll faut développer une réelle aptitude à l’observation de ces symptômes sachant que certains d’entre eux peuvent être masqués par des “béquilles” chimiques (tels les antidépresseurs). La seconde et principale étape consiste ensuite à comprendre le contexte de l’apparition de ces symptômes pour pouvoir en analyser les causes. Que s’est-il passé qui puisse expliquer l’attitude de retrait de Jean ?

Les mêmes agents de stress n’entraînent pas les mêmes conséquences chez les individus. Savoir gérer le stress, c’est donc enrichir son registre de sensibilité et savoir reconnaître les conséquences de stress auxquels on peut ne pas être personnellement sensible. Savoir prévenir le stress c’est également savoir associer à ces conséquences des causes qui peuvent également ne pas générer en nous une réaction de stress.

Les conséquences du stress peuvent être multiples et sans apparente relation avec les événements qui en sont la cause. Par exemple la relation entre une tension perçue au travail et des problèmes dermatologiques n’est pas évidente.

Les symptômes de stress peuvent apparaître dans des situations apparemment dépourvues d’agents stressants. En effet, l’absence subite de stimulation nécessite également une adaptation et est donc un agent de stress. Même s’il a résisté aux exigences d’une semaine de travail, le salarié peut se trouver en difficulté lorsque le rythme rompu. “Les petits maux de fin de semaine ou de début de vacances, comme les rhumes et infections diverses constituent un exemple de ce type de stress” (Marc Hautekèete – Professeur des Universités en psychologie).

Partie III (prochainement) : prévenir le stress.

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