Question traditionnelle, et à laquelle aucune réponse absolue n’existe : “bon maintenant que j’ai l’intention de faire rentrer du social software dans mon entreprise, comment je m’y prend ?”. Tout le monde vous le dira il n’y a pas (encore) de recette magique “tout terrain” mais il y a quelques pistes, quelques lignes directrices à adapter selon votre propre contexte.

Mais avant tout pensez à la règle numéro 1 : avant de vous demander comment demandez vous pourquoi ! Cela vous permettra d’utiliser les bons outils (car “social software” finalement c’est large) pour les bons besoins.

Il faut ensuite envisager la situation en termes d’outils et d’usages, voir le point de départ et le point d’arrivée qu’on se fixe (d’où la question du “pourquoi”) car le meilleur moyen d’atteindre un objectif est encore de le connaitre et de le visualiser.

Je vais user ici de dénomination génériques. On parlera d’outils et d’usages, dans leur déclinaison 1.0 et 2.0, quitte à être volontairement réducteur pour faire simple.

Outils

1.0 : tous les outils classiques dont l’entreprise dispose aujourd’hui.

2.0 : réseaux sociaux, blogs, wikis, social bookmarking etc…

Usages

Très en vogue dans l’univers du web 2.0 le terme “usage” ne fait en général pas partie du vocable des décideurs et du monde de l’entreprise en général. L’entreprise préfèrera, selon les cas, parler d’utilisation, de pratiques, voire de comportements.

1.0 : Les pratiques actuelles, généralement top-down, s’inscrivant dans une logique de hub, calquées sur la structure formelle de l’entreprise et méconnaissant sa dimension informelle.

2.0 : Des pratiques plus axées sur la collaboration auto gérée, la sérendipité, les interactions transversales. Elles n’ont pas vocation à se substituer aux pratiques 1.0 mais à les compléter.

L’objectif est bien entendu de passer de pratiques 1.0 sur des outils 1.0 à des pratiques 2.0 sur des outils 2.0. Plus précisément il s’agira de maintenir pour partie le duo 1.0/1.0 pour les activités pour lesquelles il est parfaitement adapté, dévier des pratiques 1.0 sur des outils 2.0 pour plus d’efficacité, et développer des pratiques totalement nouvelles que seuls ces outils rendent possibles.

L’expérience montre que passer directement de l’un à l’autre est relativement difficile. Et ce pour différentes raisons :

• Il y a d’abord un changement d’outils. Même s’ils sont intuitifs et réellement “user friendly” les outils web 2.0 ont leur propre logique qui est totalement à l’opposé de celle des outils que les collaborateurs utilisent depuis la nuit des temps.

• Il y a une nette évolution des pratiques. Et tout le monde ne deviendra pas un “champion”, un “connecteur”. Mais pour que ces champions soient utiles il faut que ces outils soient utilisés, même avec une maitrise minimale, par tous. Aller trop vite c’est risquer de perdre 90% des utilisateurs et de se retrouver avec des locomotives (les champions) sans wagons à tirer. Souvenez vous de la règle des 1-9-90…

• De plus tout le monde sait qu’adopter de nouveaux outils n’est jamais une entreprise neutre. Changer sa manière de faire non plus. Adopter des manières nouvelles qu’on ne peut appréhender à l’avance car relevant d’un nouveau paradigme est encore plus difficile, voire impossible. Alors les trois en même temps.

Il s’avère donc qu’une phase intermédiaire est indispensable. Reste à savoir laquelle. Des usages 2.0 sur des outils 1.0 ? Par définition c’est impossible car les outils ne sont pas faits pour. Reste la phase la plus logique : des usages 1.0 sur des outils 2.0. Il s’agit de commencer par utiliser ces nouveaux outils pour des tâches quotidiennes, ne pas demander aux utilisateurs de se lancer dans l’inconnu mais faire des choses qu’ils connaissent bien avec des outils mieux adaptés. Bien entendu la déviation de certains flux d’emails et l’utilisation de ces outils pour tout ce qui doit être écrit en commun constitue une bonne piste pour démarrer.

L’objectif de cette phase est de faire en sorte que tout le monde apprenne à maitriser ces outils à minima afin d’être en mesure de s’accrocher aux “locomotives” lorsqu’on passera à la phase suivante. Et permettre à tout le monde de découvrir ce nouveau paradigme en situation de “risque maitrisé” et comprendre le champ des possibles qui s’offre à eux. Cette phase s’appuie bien sur sur une analyse des échanges et des flux d’information existants.

En termes de bénéfices maintenant.

La première phase permet une meilleure diffusion de l’information, une meilleure accessibilité aux savoirs tacites. Les gains seront vite mesurés en termes de capitalisation / disponibilité de l’information.

La seconde permet vraiment de faire évoluer l’organisation vers des logiques de wirearchy ou de SOO. Ca amènera à des gains plutôt axés performance organisationnelle et des bénéfices plus “business”.

Pour comprendre cette logique imaginez le concert d’un groupe de rock connu. Leur capacité à produire sur scène des choses exceptionnelles en toute improvisation (et donc générer de la valeur à leur manière) est impressionnante. Mais l faut se souvenir que tout a commencé par le solfège. Les sportifs se reconnaitont davantage dans la “Dream Team” américaine en basket aux JOs de 1992 ou le jeu de certains grands clubs de football : c’est flamboyant, efficace…mais au départ il y a des années de travail sur les fondamentaux.

Des pistes qui valent ce qu’elles valent mais de bons ingrédients pour fabriquer votre propre sauce.

NB : une note volontairement fondée sur une situation extrême. Dans la réalité il est bien évident qu’on conserve une logique 1.0/1.0 pour une partie des activités, ce qui compte c’est la capacité à passer en 2.0/2.0 lorsque la situation le demande.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com

Il m’arrive souvent de discuter avec des amis qui sont confrontés au quotidien dans leurs entreprises aux questions que j’aborde ici et qui finissent un jour par me demander “dis voir c’est quoi ton truc là..l’entreprise 2.0 ? J’en entend parler mais j’y comprend rien….mais si ça pouvait aider à régler toutes les incohérences qu’on subit au quotidien ce serait pas mal. Tu peux m’expliquer ce que c’est ? Comment on fait ?”.

A force mon discours commence à se roder, alors autant vous le faire partager.

NB : cette note a été écrite début septembre mais je la trouve plus que jamais d’actualité.

Préambule : tu sais c’est un domaine en pleine construction et on apprend tous, en permanence. Rien n’est acquis ni exact ni gravé dans le marbre. C’est juste mon opinion et mon expérience à un moment donné. L’essentiel c’est surtout que tu comprennes ce que ça veut dire pour toi, dans ton cas.

1°) Pense entreprise au lieu de penser 2.0 et surtout ne te trompe pas de projet

N’oublie pas que ta seule priorité est de rendre tes équipes plus efficaces. Demande toi comment elles devraient fonctionner, ce qui est nécessaire à ce mode de fonctionnement (tant au niveau organisation / management qu’au niveau des outils) et met en place ce qui rend ce mode de fonctionnement possible. Ce raisonnement en cascade (je veux ça…ce qui suppose que….ce qui suppose que) est essentiel : il te permettra de faire les bons choix et surtout de rester aligné sur tes objectifs. Si tu pars des conséquences pour remonter au besoin tu as de fortes chances de ne jamais y arriver et de lancer un beau projet qui n’apportera rien. Surtout ne te donne pas comme objectif de faire utiliser tel type d’outil par tes équipes mais d’améliorer leur fonctionnement au quotidien, ce qui passe parfois par l’utilisation d’outil nouveaux. Le projet c’est la performance de ton équipe, pas l’outil (ni même les nouvelles pratiques à développer) qui ne sont qu’un moyen.

2°) Déresponsabilise tes équipes

Quand on voit la puissance des réseaux on rêve souvent à des résultats en forme de feu d’artifice. Et effectivement ça peut et va surement arriver. Mais en attendant faire des choses nouvelles et parfois hors du commun avec des outils nouveaux n’est pas facile pour des gens qui ont appris tout au long de leur carrière que s’exposer n’est pas la meilleure chose. Commence donc par leur faire utiliser de nouveaux outils dans le cadre de tâches quotidiennes et banales, qu’ils aient juste l’impression de faire leur job sans donner d’eux même, s’exposer, se mettre en danger. Rien de neuf sauf un outil différent, plus pratique. Tu fais rentrer un nouvel outil dans leur quotidien pour une utilisation peut être basique mais qui leur permet de maitriser les fondamentaux avant tout. Assure toi qu’ils seront nombreux à le faire en même temps afin de ne pas jouer les bêtes curieuses qui expérimentent un nouveau truc. Une fois que tout cela fera partie de leur quotidien alors tu pourras chercher le feu d’artifice. Et ceux qui sont plus murs que les autres auront déjà commencé à allumer des feux de Bengale. Mais dis toi bien que l’essentiel n’est pas d’amener 5 champions vers quelque chose de neuf (même si c’est indispensable en terme de leadership) mais de permettre à chacun d’être suffisamment habitué aux outils pour jouer le jeu et suivre les autres sans la moindre appréhension. Ce qui nous amène aux deux points suivants.

3°) Ne rend pas tes collaborateurs schizophrènes

On parle d’échanges, de partage d’information et d’intéractions dans un contexte d’entreprise. Il est irrationnel de penser qu’une personne va utiliser un medium pour échanger avec 20 personnes et un autre pour dire la même chose à 500 autres. A un moment la loi de la gravité fera son œuvre et les 20 que tu auras emmené dans l’aventure retrouveront les pratiques et outils des 500 autres. Les dynamiques qu’on envisage ici nécessitent une masse critique d’utilisateurs et d’information (laquelle dépend du nombre d’utilisateurs, soit dit en passant). Si la quasi totalité des personnes avec qui un collaborateur échange au quotidien n’utilisent pas les mêmes outils que lui il va vite s’essoufler. Il perd du temps et tout cela manque de sens. On ne peut avoir à choisir parmi deux logiques de fonctionnement en fonction de la personne à laquelle on s’adresse. Si tu fonctionnes par logique de groupe choisit donc les seuls groupes qui aient du sens aujourd’hui au sein d’une entreprise, les seules communautés dont on soit sur a priori qu’elles existent : celles de ceux qui échangent réellement tous les jours pour faire leur boulot.

4°) Apprenez le solfège avant de faire un bœuf

C’est un peu la résultante des deux conseils précédents. L’objectif final, bien entendu, est de tirer au maximum parti des capacités de tes équipes, de leur permettre de délivrer leur plein potentiel, de bénéficier de leur capacité d’innovation, de prise d’initiative. C’est ce que j’appelle des pratiques 2.0. Mais on ne passe pas d’un seul coup d’un couple pratiques 1.0 / outils 1.0 à un coupe pratiques 2.0 / outils 2.0. Sachant que le couple pratiques 2.0 / outils 1.0 n’est pas possible, et c’est bien ce qui pousse ton organisation à explorer des champs nouveaux, il nous reste le couple de départ, le couple d’arrivée…et par définition le couple de transition : usages 1.0 / outils 2.0. Ca n’est pas du gachis, c’est une phase de transition dont on peut parfois se passer mais qui est à mon sens parfois nécessaire. Utiliser les nouveaux outils pour faire plus efficacement ce que vous faites déjà avec les anciens, ensuite on pourra s’enhardir. Avant d’improviser sur scènes, Miles Davis ou les Rolling Stones ont commencé par le solfège non ? C’est comme apprendre à nager : d’abord le petit bassn où tu as pied avant d’aller jouer dans les vagues lors des grandes marées. Et on va d’autant plus facilement dans les vagues qu’on maitrise tous les fondamentaux en environnement “sécurisé”.

5°) Cherche la valeur dans le travail et pas ailleurs

Bien sur tu n’échapperas pas au ROI, à la démonstration du bénéfice. Mais on est dans une entreprise et le contraire serait quand même choquant. Alors bien sur le seul fait de recréer du lien entre les individus, surtout quand tes équipes sont dispersées, de développer le sentiment d’appartenance pourra être un bénéfice que tu jugeras satisfaisant en tant que manager de terrain. Et tu sais que ça a une vraie valeur. Mais se projeter sur une non désimplication, une non démission future, ça passe rarement les fauches caudines du contrôle de gestion qui veut des chiffres actuels et réalisés et non pas futurs et potentiels. Rassures toi, dès que tu as atteint ta masse critique d’utilisateurs effectifs et qu’ils se servent de tes outils au quotidien dans le cadre de leur travail, même à minima, tu vas pouvoir trouver des choses démontrables. Le simple fait de dévier les emails collectifs vers une plateforme adéquate va te permettre de prouver que l’information est accessible à tous plus facilement (gain de temps au quotidien), qu’on est plus obligé de demander à quelqu’un si il sait qui/que/quoi (encore du temps gagné d’autant plus que c’est souvent du temps de manager qui coute cher), que d’ailleurs ces mêmes managers ne sont plus les goulots de l’organisation et que celle ci fonctionne donc plus vite (encore du temps chiffrable). Et, cerise sur le gateau, tu auras réussi à capitaliser une partie des 80% de savoirs qui sont de l’ordre de l’informel et qui ne passaient que par les emails jusqu’à présent, chose après laquelle ta DSI ou ta direction du knowledge management courrent depuis quelques décenies. Pour une utlisation a minima c’est déjà pas mal.

Avec le temps et l’évolution vers des usages 2.0 tu vas te retrouver dans la logique que je décris dans ma série d’article sur les cartes de stratégie. Ces outils et pratiques ne créent pas de valeur par eux-même mais en étant au service des process très classiques et formels qui régissent le travail dans l’entreprise. Reprend donc tes bons vieux indicateurs et, si nécessaire, construit en en t’appuyant sur des logiques de Balances Scorecard. Suivi tes objectifs ça ira de ce qui sert à mesurer la performance commerciale de tes équipes (CA, croissance, satisfaction client, durée du cycle de vente), le temps de réponse de l’organisation (entre le “j’ai un problème” et le “on m’a donné la solution), le nombre d’idées proposées, leur temps d’incubation, le bénéfice lié à leur mise en oeuvre (CA d’un nouveau produit, économies grâce à une nouvelle méthode). Bref reste terre à terre et collé à ton métier. D’ailleurs savoir ce que tu mesures t’aidera à savoir sur quoi tu doit porter tes efforts lorsque tu mettras en place les premières utilisations de l’outil et, ensuite, lorsqu’ayant bien assimilé le champ des possibles nouveau qui s’offre à vous, tu décideras de modifier certains de tes process pour en tirer un avantage encore plus important. Ah tu ne mesurais pas tout cela avant ? Dommage, tu manqueras de valeur de comparaison, mais sache que la valeur de toute amélioration se mesure dans le travail des équipes et leurs résultats. Bien sur il y a d’autres bénéfices mais ceux qui touchent à la performance organisationnelle passeront tous les scepticismes.

Ce qui implique un dernier point : on parle de communication et d’échanges, demande toi dès le départ comment l’information ainsi générée va être mise à profit dans le travail. S’il y a des freins ? S’il faut mettre quelques règles en place, s’il faut sensibiliser les gens. Disposer d’une encyclopédie qu’on ouvre pas n’augmente pas notre savoir. Si tu pars d’échanges existants et naturels la question ne se posera pas dès le début. Mais dès que tu vas vouloir créer quelque chose de bénéfique mais neuf, souvent transversal, comme une réflexion sur l’innovation, il faut y penser dès le début et inclure tes dynamiques 2.0 dans les process de sourcing et d’incubation sinon personne ne prendra jamais en compte les idées, fussent elles excellentes.

6°) Affiche les gains, même les plus petits en permanence

On trouve de l’information plus vite, on gagne du temps, on est moins chargés en mails inintéressant et on a les informations utiles qu’on aurait pas eu avant. Des choses se passent qui ne se seraient pas passées avant (une idée qui permet de gagner/sauver un client, un projet qui nait….) c’est bien joli mais il arrive que personne ne s’en rende compte à part toi et les personnes concernées. N’oublie jamais, dès que quelque chose de tel se produit, de le faire savoir : “en procédant de telle manière nous avons fait ça….qui n’aurait pas été possible avant….on en a tiré tel bénéfice”. Un excellent moyen pour que tout le monde s’y mette.

7°) Soit clair et terre à terre

Pour toi qui a une vision macro du travail de tes équipes, lorsque tu dis “partagez vos idées, votre veille, utilisez ces nouveaux médias plus que l’email lorsque votre message est destiné à plus de deux personnes, partagez vos retours d’expérience, débrieffez vos missions et votre quotidien” tu vois très bien ce à quoi tu veux arrivé. Pour tes collaborateurs habitués à fonctionner autrement depuis des lustres ça reste un peu nébuleux. N’oublie pas qu’ils ont été professionnellement entrainés à la rétention d’information et que ça fait plus de 30 ans qu’on leur dit “vous êtes au centre de l’entreprise….mais si vous bougez un orteil on tire à vue”. Bref, à ne pas vouloir risquer de mal faire (c’est quand même leur carrière qu’ils exposent) ils risquent de ne pas faire du tout. Donne leur donc une feuille de route orientée “taches quotidiennes” sur le modèle “lorsque….alors”. “Lorsque j’ai résolu un problème je raconte comment, lorsque j’en ai un je l’expose, lorsque quelqu’un en pose un et que j’ai une amorce de solution je la donne, lorsque je vois un document intéressant pour notre business je le bookmarque, lorsque je signe un deal j’explique comment je m’y suis pris, etc….”. Au moins c’est plus clair que “partager informations et expertises” et ça laisse moins de terrain d’expression au doute. Bien sur tu montreras l’exemple et plutot deux fois qu’une.

8°) Ne te prend pas pour le chef

Tu es le chef tout le monde le sait, pas la peine d’en rajouter, surtout lorsque ce qui prévaut dans ta démarche est que tout le monde peut apprendre de tout monde et qu’on a tous besoin les uns des autres. Alors évites les “C’est comme ça, c’est nul, c’est moi qui décide, c’est moi qui sait”. Bien sur tu as le droit de recadrer, mais en mode explicatif et déductif, ça ne fera que mettre de l’huile dans les rouages de toes équipes et niveau stress elles n’ont pas besoin de quelqu’un qui tire au bazooka dans des espaces publics. Qu’une seule fois tu lises “c’est nul !” en réponse à une de tes idées tu te garderas bien de faire part des suivantes non ? Et bien bien dis toi que c’est pareil pour tout le monde. Tu peux aussi éviter les caractères gras et employer les majuscule, CA DONNE L’IMPRESSION QUE TU CRIES et ça donne souvent plus l’impression du dictateur haranguant les foules que tu manager qui essaie d’emporter l’adhésion.

9°) Fais toi tunelier avant de devenir puisatier

Construit de nouveaux tunels pour tes flux d’information existants afin de les amener sur de nouvelles plateformes. On l’a vu c’est le B-A BA pour commencer. Et profites en pour créer de nouveaux tunnels entre des gens qui n’avaient pas l’occasion de se parler avant mais en avaient besoin. C’est l’essence même de la mise en réseau et c’est par là qu’il faut commencer. Tu identifiera vite des “talents” méconnus, des potentiels, voire des sujets qui n’étaient jamais abordés et qui ont du sens à la fois pour tes équipes et pour l’entreprise. Il sera alors temps d’exploiter ces nouveaux puits, de lancer de nouvelles dynamiques, d’ouvrir d’autres groupes d’échange, de responsabiliser certains de tes collaborateurs pour qu’ils mènent ces discussions.

Si tu commences par faire les puits avant les tunels tu risques fort d’avoir beaucoup de personnes isolées un peu seules dans leur truc. Tout l’inverse de ce que tu veux faire non ?

10°) Laisse quand même une petite chance au hasard

On est jamais sur à 100% que quelque chose va marcher même si on pilote les risques au mieux. Si tu te rend compte que la manière dont tu comptais mettre les choses en place ne recueille que peu d’adhésion mais que, par contre, tes collaborateurs tentent d’utiliser les outils mis à leur disposition pour des usages inattendus (mais professionnels tout de même), laisse tomber les oeillères et suis les sur un terrain qui a manifestement plus de sens pour eux. Tu pourras toujours revenir à ton projet initial plus tard, après qu’ils aient eu une première expérience réussie, même si ça n’est pas dans le domaine sur lequel tu les attendais. Si tu vois une pepite sur un chemin de traverse ça vaut surement la peine de changer ton chemin pour la prendre…

11°) IRL avant tout !

Prépare dans la vraie vie ce que tu veux réaliser en ligne. Ne t’attend pas à ce que tes équipes développent dans des espaces en ligne des comportements et une manière de faire qui ne correspond à aucun besoin, aucune envie In Real Life, dans le monde réel, celui des gens en chair en en os qui travaillent ensemble dans la vie réelle. L’outil est là pour combler un manque, pour faire en ligne soit ce qui se fait “en vrai” soit ce qu’ils aimeraient faire “en vrai” mais ne peut être accompli matériellement en raison de l’éloignement des équipes, du manque de créneaux horaires commun, d’endroit pour échanger. Tout ce que tu veux voire en ligne, commence à le développer en vrai, avec des vrais échanges, des gens qui se parlent et ont besoin les uns des autres, et des comportements cibles. Quelqu’un qui n’aide jamais les autres dans le monde réel ne le fera pas en ligne. Un professionnel de la rétention d’information ne va pas se mettre à la partager parce qu’on lui donne les bons outils. Un apotre du command and control qui ne travaille par sur lui et ses rapports aux autres ne sera jamais moteur dans un réseau. Toute activité “en ligne” qui ne trouve pas sa source sur le plancher des vaches est soit inexistante soit vit artificiellement sous assistance respiratoire, ce qui ne dure jamais longtemps.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com