Comme je le disais dans une note précédente les choses sérieuses vont enfin pouvoir commencer. En général lorsqu’un phénomène nouveau émerge on enchaîne les étapes suivantes : extase et dispersion des initiatives même si ça n’apporte rien, rejet (car on a fait n’importe quoi avant et qu’en plus c’est bien de suivre la mode de ceux qui se mettent à critiquer) puis utilisation efficace et raisonnée.

Dans ce sens l’avantage de la crise, ramenée à l’entreprise 2.0, c’est qu’elle met définitivement un point d’arrêt à la première phase et va réduire la seconde à sa portion congrue car comme je l’expliquais ici il va falloir vite se concentrer sur des enjeux d’efficacité et mettre en place ce qu’il faut, peu importe le nom que ça porte.

Même si cela peut en choquer certains j’ai toujours trouvé qu’en général les contributions les plus intéressantes sur l’entreprise 2.0 venaient non pas du monde du 2.0 mais des professionnels de l’entreprise, bien qu’il y ait quelques heureuses exceptions. Normal, car par définition même, les uns essaient de trouver un espace d’expression pour des outils en rupture avec des modes de fonctionnement traditionnels alors que les autres essaient simplement de résoudre des problématiques business. Fort heureusement nous étions et sommes toujours dans un contexte où les deux se rejoignent.

Maintenant où cela nous mène-t-il ?

J’avais écrit il y a une bonne année que la grande différence entre l’entreprise et le web grand public et que ce dernier a pu se créer ses buts, ses règles alors que l’entreprise, elle, a déjà les siens et qu’il ne s’agit en aucun de les changer. Bien sur il y aura une évolution des pratiques mais la finalité ultime, produire, reste la même et c’est une donnée trop souvent oubliée. Tout ce qu’on peut faire de fantastique grâce à des outils web 2.0 n’a absolument aucune valeur s’il n’impacte pas, au final, la production et la création de valeur.

Bien sur il y a des pratiques qui doivent évoluer, l’entreprise web 2.0 répondant avant tout à une logique de transformation managériale et organisationnelle et les structures actuelles n’étant plus aussi efficaces qu’avant pour créer de la valeur, changement de contexte oblige. Mais ne nous trompons pas d’approche et prenons le problème par le bon bout : ça n’est pas à l’entreprise de s’adapter pour faire une place aux outils nouveaux mais aux outils de venir servir des pratiques nouvelles visant à davantage d’efficacité. Dans un cas on aura de la valeur et du ROI, dans l’autre une vague et inutile confusion, finalement improductive. C’est au 2.0 de motoriser l’entreprise, pas à elle de lui donner une raison de vivre.

Bref l’outil ne vaut qu’au sein d’un “framework” adapté. Lequel framework pourrait bien ressembler à une wirearchie ou une SOO. Et la pression accrue sur l’efficacité qui est le corolaire de la crise risque bien d’être le détonateur tant attendu, celui dont Hamel et McKinsey parlaient ici. Et c’est aux acteurs du 2.0 (que j’espère ne plus voir nommé ainsi à l’avenir) de comprendre l’entreprise et non à l’entreprise de s

Je terminerai en vous citant la conclusion de ce très bon billet de Sigurd Rinde qui reprend peu ou ou prou les idées que j’ai pu développer par le passé et illustre la barrière quasi culturelle qui peut exister entre le monde du web et celui de l’entreprise. A Dennis Howlett qui venait de commettre un article sur le blog de Chris Bogan s’interrogeant sur la réalité même du phénomène web 2.0, Tim O’Reilly répond “Dennis, cette note démontre une choquante d’ignorance de ce qu’est le web 2.0. C’est une migration vers l’internet en tant que plateforme”. Bien entendu je comprend ce que cela veut dire et il y a une part de vérité. Quiconque commence à “migrer” ses activités sur le net comprend ce que cela veut dire de faire partie d’un écosystème permettant l’intéraction et le partage permanent et les gains associés. Mais c’est un discours que l’entreprise n’est tout d’abord pas capable de comprendre à l’heure qu’il est et, de plus, c’est un discours qui n’a aucun sens pour elle. Ce qui peut avoir du sens pour moi en tant que particulier “power user” n’en aura pas forcément lorsque je met ma casquette de manager à défaut de savoir d’abord comment je peux que mes équipes travaillent et, ensuite, mettre les outils et les pratiques en cohérence. J’ajouterai que pour le particulier il s’agit d’une migration individuelle qui amène à rejoindre un collectif alors que dans le cadre d’une entreprise c’est tout un collectif qu’il faut faire migrer d’une manière cohérente. L’internet en tant que plateforme (ou intranet ou extranet selon le bon vouloir de la DSI et les contraintes de sécurité qu’elle met en place) ne saurait être un fin en soi, un but. C’est un moyen qui peut être, ou non, pertinent par rapport à la manière dont on décide d’organiser le travail. Et c’est par là que l’entreprise doit commencer : les pratiques au service du business, ensuite les outils viendront légitimement.

Sigurd écrivait donc :

A mon avis Dennis comprend très bien ce que c’est – une ignorance de ce qu’est l’entreprise; un groupe social avec un objectif qui nécessite des tâches séquentielles. Un environnement qui est totalement dépendant d’un cadre et de process [...] et le web 2.0 ne permet pas cela. Au mieux c’est un ensemble d’outils sympatiques, utiles, ne permettant d’opérer qu’une seule tâche et l’”internet comme plateforme” est plutot un enjeu non central…

Cette réponse porte en elles les bases de ce que doit être le 2.0 appliqué à l’entreprise : des outils intégrés au sein d’une suite cohérente donc permettant d’effectuer plus d’une seule tâche et positionnés de manière à rendre plus simples l’execution des tâches et missions quotidiennes. Les outils web 2.0 ne sont pas des outils de process en soi mais ont un grand rôle à jouer pour tout ce qui est des intéractions autours du process.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com

Le second baromètre de la fonction DGRH souligne un fort décalage entre la perception des DRH et des salariés quant à ce que doit être la politique RH de l’entreprise.

Ainsi 45% des salariés sont favorables à une politique de rémunération qui récompense les performances contre 11% des DRH. Concernant la formation l’écart se creuse avec 49% des salariés contre toujours 11% des DRH qui la mettent en priorité de la stratégie RH de l’entreprise. Les décalages continuent quant à l’organisation du travail, et la gestion des talents, ce dernier étant la priorité des DRH.

Voilà qui devrait faire réflechir quelques chefs d’entreprise!

S’il existe une grande confusion autour de l’entreprise 2.0 c’est bien en raison de son périmètre, ce qui finit par rendre le concept on ne peut plus nébuleux aux néophytes et provoque même quelques incompréhensions au sein de la communauté des experts de la chose. Le “2.0″ appliqué à l’entreprise concerne t’il tout ou partie de celle ci ?

Abordons la chose sous les deux angles les plus communément utilisés : la philosophie et la technologie.

Au niveau de la philosophie on peut considérer qu’elle peut s’appliquer à l’ensemble de l’entreprise. L’entreprise d’aujourd’hui doit en effet faire face à besoin d’agilité, doit apprivoiser la réalité de ce monde d’interactions informelles qui est le sien et ce qu’elle le veille ou non, doit apprendre à optimiser ces flux informels de la même manière qu’elle a par le passé optimisé ses flux de production “matérielle”. Mais qu’on ne s’y trompe pas, comme je l’ai souvent dit et comme de plus en plus d’acteurs le reconnaissent aujourd’hui l’entreprise 2.0 n’est pas le web 2.0 et fonctionne sur des bases différentes. Les leviers qui favorisent le dynamisme de l’un ne sont pas ceux qui seront opérants sur l’autre. Bref il s’agit d’accommoder le mouvement parfois trop brownien du web grand public aux contraintes de l’entreprise. Comprendre que la hiérarchie est nécessaire, qu’il y a des murs porteurs à conserver, et que la finalité est une finalité économique avant tout. Bref, une sorte de wirearchie ou d’organisation orientée service.
Mais tout cela n’a rien de nouveau, on ne fait qu’appliquer des recettes vieilles comme le monde dans un contexte nouveau : on reste très près de notions telles que l’empowerment, le management participatif, des choses évoquées par Peter Drucker il y a près de 40 ans, ou de ce que Bob Sutton traitait dans “The Knowing Doing Gap“. Plus près de nous, Gary Hamel dans “La fin du management” ne nous disait pas autre chose.
La seule chose qui a changé entre Drucker et Hamel, c’est que le monde est vraiment devenu ce que Drucker avait prévu et que son concept de Knowledge Worker est une réalité quotidienne d’une part, et qu’une nouvelle génération d’outils informatiques permet d’appréhender ce mode de fonctionnement radicalement différent.

Les outils, justement parlons en. Je met quiconque au défi de me prouver qu’une entreprise peut entièrement fonctionner en mode “2.0″. Il reste des outils métier, des outils de process comme j’aime à les appeler qui sont vitaux pour l’organisation. Il y a les choses qui nécessitent de la flexibilité et une organisation adhocratique, et d’autres qui doivent suivre des règles précises. L’exemple de Lockheed Martin évoqué à l’enterprise 2.0 conference de Boston en juin dernier et que Richard Collin et Marc de Fouchecour ont bien analysé parmi d’autres ici en est la preuve vivante : leur production ne peut laisser la moindre part à l’imprévu, à la serendipité, par contre pour ce qui est du reste… A l’inverse une entreprise qui se prive des outils nécessaires à l’exploitation de sa sphère informelle, à la mise en place de systèmes provisoires adhoc se tire une balle dans la jambe. Ce qui m’a toujours fait dire que l’entreprise ne sera jamais ni 1.0 ni 2.0, qu’elle était une, et que par voie de conséquence à trop s’occuper d’entreprise 2.0 sans s’occuper d’entreprise tout court on risquait de passer à coté du sujet.

Bref l’entreprise, dans sa composante 2.0, ne verra le jour que si on arrive à l’envisager dans sa globalité, qu’on ne créera pas du 2.0 ex nihilo mais en construisant à partir de l’existant, et en aucun cas en l’ignorant en disant que ça n’est pas notre affaire ou qu’il faut tout changer.

Dans le contexte d’interconnexion intense qui est le notre, où tout influence tout, il est impossible de traiter un quelconque aspect de l’entreprise indépendamment des autres, de procéder par focus successifs sans jamais avoir fait une analyse au niveau macro de la manière dont fonctionne cet enchevêtrement d’engrenages afin de déterminer là où il faut changer les choses et là où il faut les garder en l’état. Et surtout, savoir ce qui impacte quoi, quels sont les leviers, les freins, les barrières à passer et celles qui sont infranchissables dans un contexte d’entreprise donné.

Ce qui est confirmé par ce que je considère comme un schéma relativement pertinent de l’adoption des nouvelles technologies et nouvelles pratiques en entreprise.

Un schéma qui corrobore bien ce que je viens de dire. Après des focus locaux centrés sur l’expérimentation (avec tous les risques que cela représente dès lors qu’on est en face d’outils nécessitant une masse critique d’utilisateurs et d’information afin de délivrer leur plein potentiel) on en arrive à la phase réellement porteuse de valeur : celle où on redéfinit les process afin de tirer le meilleur parti au vu de ce qu’on a pu apprendre lors de la phase d’expérimentation. Il ne s’agit pas d’un retour à la case départ, bien au contraire. Si l’on considère que des outils qui ne sont pas des outils de travail ne procurent quasiment aucun bénéfice (une lapalissade qu’il me semble fort utile de rappeler toutefois), force est de se préoccuper de la manière dont les gens travaillent effectivement et de celle dont on aimerait les voir travailler. Or l’entreprise n’a pas attendu le 2.0 pour travailler, produire, s’organiser pour créer de la valeur. Tout cela est déjà organisé, parfois avec des outils et pratiques adaptés, parfois avec des outils et pratiques inadaptés. En un mot, avant de penser à faire émerger des choses radicalement nouvelles et parfois imprévisible issues du potentiel infini que représentent les réseaux, il faut avant tout commencer à dévier des flux existants, car c’est bien d’information que l’on parle, vers des outils nouveaux. Ce n’est qu’après avoir appréhendé le potentiel des outils dans le contexte sécurisant d’usages connus et maitrisés que l’entreprise et ses hommes seront prêts à créer, lorsque nécessaire, des choses nouvelles.

Il s’agira aussi de décrypter l’ensemble des forces, internes comme externes, qui s’appliquent sur l’organisation pour en comprendre les enjeux et déterminer les points d’efforts ainsi que les leviers. Mais nous en reparlerons dans un autre billet.

Finalement tout cela semble si loin du discours “entreprise 2.0″ classique mais cela à le mérite de ramener les choses à ce qu’elles sont vraiment : c’est aux outils et pratiques de servir les buts de l’entreprise, à rentrer dans le quotidien des utilisateurs, sauf à accepter d’être cantonnés dans des rôles périphériques où ils seront vite oubliés car n’étant pas essentiels et utilisés au quotidien. Le web 2.0 peut se contenter d’être “nice to have”, l’entreprise se doit de se focaliser sur le “must have”.

Chose confirmée dernièrement par McKinsey : en général ce qui caractérise les entreprises qui réussissent leurs projets 2.0 c’est qu’elles les ntégrent dans un processus de changement en termes d’organisation et de management, qui se demandent donc “comment être plus performants” et adaptent l’ensemble de leur manière de travailleur plutot que d’installer des outils et essayer de faire en sorte qu’on les utilise.

C’est à mon avis la tendance profonde qui se dessine pour les mois à venir et qui va impacter la vision et le positionnement de tels projets : il s’agit d’outils et de pratiques au service du travail des collaborateurs et il est essentiel de les positionner par rapport à un objectif, de voir comment cet objectif est aujourd’hui atteint, et de se demander quelle partie des moyens aujourd’hui mis en oeuvre doit perdurer et quelle partie est amenée à migrer sur des outils plus adéquats. Cela fait déjà quelque temps que cette tendance émerge, on s’est d’abord intérrogés sur le sens des communautés dans l’entreprise pour se rendre compte que contrairement au web ou l’aspect social pouvait se suffire à lui même, les communautés en entreprise devaient répondre à un besoin, être orientées vers un objectif. Pas plus tard que la semaine dernière, Dion Hinchcliffe écrivait d’ailleurs : “les communautés sont la pour faire un travail”. Il en est de même du 2.0, pris sous l’angle philosophique ou sous l’ange des outils : ça n’est pas parce qu’il donne une grande lattitude et permet une infinité de choses qu’il ne faut pas commencer par organiser le transfert de tout ou partie de l’existant vers ces choses nouvelles avant d’envisager de voir des comportements nouveaux apparaitre.

Le 2.0 est donc soluble dans l’entreprise et c’est une bonne chose. Car la greffe n’aura justement pris que le jour ou il ne sera plus visible et fera partie du quotidien sans avoir l’air d’être un bout rapporté.

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