Comme je le disais dans une note précédente les choses sérieuses vont enfin pouvoir commencer. En général lorsqu’un phénomène nouveau émerge on enchaîne les étapes suivantes : extase et dispersion des initiatives même si ça n’apporte rien, rejet (car on a fait n’importe quoi avant et qu’en plus c’est bien de suivre la mode de ceux qui se mettent à critiquer) puis utilisation efficace et raisonnée.

Dans ce sens l’avantage de la crise, ramenée à l’entreprise 2.0, c’est qu’elle met définitivement un point d’arrêt à la première phase et va réduire la seconde à sa portion congrue car comme je l’expliquais ici il va falloir vite se concentrer sur des enjeux d’efficacité et mettre en place ce qu’il faut, peu importe le nom que ça porte.

Même si cela peut en choquer certains j’ai toujours trouvé qu’en général les contributions les plus intéressantes sur l’entreprise 2.0 venaient non pas du monde du 2.0 mais des professionnels de l’entreprise, bien qu’il y ait quelques heureuses exceptions. Normal, car par définition même, les uns essaient de trouver un espace d’expression pour des outils en rupture avec des modes de fonctionnement traditionnels alors que les autres essaient simplement de résoudre des problématiques business. Fort heureusement nous étions et sommes toujours dans un contexte où les deux se rejoignent.

Maintenant où cela nous mène-t-il ?

J’avais écrit il y a une bonne année que la grande différence entre l’entreprise et le web grand public et que ce dernier a pu se créer ses buts, ses règles alors que l’entreprise, elle, a déjà les siens et qu’il ne s’agit en aucun de les changer. Bien sur il y aura une évolution des pratiques mais la finalité ultime, produire, reste la même et c’est une donnée trop souvent oubliée. Tout ce qu’on peut faire de fantastique grâce à des outils web 2.0 n’a absolument aucune valeur s’il n’impacte pas, au final, la production et la création de valeur.

Bien sur il y a des pratiques qui doivent évoluer, l’entreprise web 2.0 répondant avant tout à une logique de transformation managériale et organisationnelle et les structures actuelles n’étant plus aussi efficaces qu’avant pour créer de la valeur, changement de contexte oblige. Mais ne nous trompons pas d’approche et prenons le problème par le bon bout : ça n’est pas à l’entreprise de s’adapter pour faire une place aux outils nouveaux mais aux outils de venir servir des pratiques nouvelles visant à davantage d’efficacité. Dans un cas on aura de la valeur et du ROI, dans l’autre une vague et inutile confusion, finalement improductive. C’est au 2.0 de motoriser l’entreprise, pas à elle de lui donner une raison de vivre.

Bref l’outil ne vaut qu’au sein d’un “framework” adapté. Lequel framework pourrait bien ressembler à une wirearchie ou une SOO. Et la pression accrue sur l’efficacité qui est le corolaire de la crise risque bien d’être le détonateur tant attendu, celui dont Hamel et McKinsey parlaient ici. Et c’est aux acteurs du 2.0 (que j’espère ne plus voir nommé ainsi à l’avenir) de comprendre l’entreprise et non à l’entreprise de s

Je terminerai en vous citant la conclusion de ce très bon billet de Sigurd Rinde qui reprend peu ou ou prou les idées que j’ai pu développer par le passé et illustre la barrière quasi culturelle qui peut exister entre le monde du web et celui de l’entreprise. A Dennis Howlett qui venait de commettre un article sur le blog de Chris Bogan s’interrogeant sur la réalité même du phénomène web 2.0, Tim O’Reilly répond “Dennis, cette note démontre une choquante d’ignorance de ce qu’est le web 2.0. C’est une migration vers l’internet en tant que plateforme”. Bien entendu je comprend ce que cela veut dire et il y a une part de vérité. Quiconque commence à “migrer” ses activités sur le net comprend ce que cela veut dire de faire partie d’un écosystème permettant l’intéraction et le partage permanent et les gains associés. Mais c’est un discours que l’entreprise n’est tout d’abord pas capable de comprendre à l’heure qu’il est et, de plus, c’est un discours qui n’a aucun sens pour elle. Ce qui peut avoir du sens pour moi en tant que particulier “power user” n’en aura pas forcément lorsque je met ma casquette de manager à défaut de savoir d’abord comment je peux que mes équipes travaillent et, ensuite, mettre les outils et les pratiques en cohérence. J’ajouterai que pour le particulier il s’agit d’une migration individuelle qui amène à rejoindre un collectif alors que dans le cadre d’une entreprise c’est tout un collectif qu’il faut faire migrer d’une manière cohérente. L’internet en tant que plateforme (ou intranet ou extranet selon le bon vouloir de la DSI et les contraintes de sécurité qu’elle met en place) ne saurait être un fin en soi, un but. C’est un moyen qui peut être, ou non, pertinent par rapport à la manière dont on décide d’organiser le travail. Et c’est par là que l’entreprise doit commencer : les pratiques au service du business, ensuite les outils viendront légitimement.

Sigurd écrivait donc :

A mon avis Dennis comprend très bien ce que c’est – une ignorance de ce qu’est l’entreprise; un groupe social avec un objectif qui nécessite des tâches séquentielles. Un environnement qui est totalement dépendant d’un cadre et de process [...] et le web 2.0 ne permet pas cela. Au mieux c’est un ensemble d’outils sympatiques, utiles, ne permettant d’opérer qu’une seule tâche et l’”internet comme plateforme” est plutot un enjeu non central…

Cette réponse porte en elles les bases de ce que doit être le 2.0 appliqué à l’entreprise : des outils intégrés au sein d’une suite cohérente donc permettant d’effectuer plus d’une seule tâche et positionnés de manière à rendre plus simples l’execution des tâches et missions quotidiennes. Les outils web 2.0 ne sont pas des outils de process en soi mais ont un grand rôle à jouer pour tout ce qui est des intéractions autours du process.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com

Il m’arrive souvent de discuter avec des amis qui sont confrontés au quotidien dans leurs entreprises aux questions que j’aborde ici et qui finissent un jour par me demander “dis voir c’est quoi ton truc là..l’entreprise 2.0 ? J’en entend parler mais j’y comprend rien….mais si ça pouvait aider à régler toutes les incohérences qu’on subit au quotidien ce serait pas mal. Tu peux m’expliquer ce que c’est ? Comment on fait ?”.

A force mon discours commence à se roder, alors autant vous le faire partager.

NB : cette note a été écrite début septembre mais je la trouve plus que jamais d’actualité.

Préambule : tu sais c’est un domaine en pleine construction et on apprend tous, en permanence. Rien n’est acquis ni exact ni gravé dans le marbre. C’est juste mon opinion et mon expérience à un moment donné. L’essentiel c’est surtout que tu comprennes ce que ça veut dire pour toi, dans ton cas.

1°) Pense entreprise au lieu de penser 2.0 et surtout ne te trompe pas de projet

N’oublie pas que ta seule priorité est de rendre tes équipes plus efficaces. Demande toi comment elles devraient fonctionner, ce qui est nécessaire à ce mode de fonctionnement (tant au niveau organisation / management qu’au niveau des outils) et met en place ce qui rend ce mode de fonctionnement possible. Ce raisonnement en cascade (je veux ça…ce qui suppose que….ce qui suppose que) est essentiel : il te permettra de faire les bons choix et surtout de rester aligné sur tes objectifs. Si tu pars des conséquences pour remonter au besoin tu as de fortes chances de ne jamais y arriver et de lancer un beau projet qui n’apportera rien. Surtout ne te donne pas comme objectif de faire utiliser tel type d’outil par tes équipes mais d’améliorer leur fonctionnement au quotidien, ce qui passe parfois par l’utilisation d’outil nouveaux. Le projet c’est la performance de ton équipe, pas l’outil (ni même les nouvelles pratiques à développer) qui ne sont qu’un moyen.

2°) Déresponsabilise tes équipes

Quand on voit la puissance des réseaux on rêve souvent à des résultats en forme de feu d’artifice. Et effectivement ça peut et va surement arriver. Mais en attendant faire des choses nouvelles et parfois hors du commun avec des outils nouveaux n’est pas facile pour des gens qui ont appris tout au long de leur carrière que s’exposer n’est pas la meilleure chose. Commence donc par leur faire utiliser de nouveaux outils dans le cadre de tâches quotidiennes et banales, qu’ils aient juste l’impression de faire leur job sans donner d’eux même, s’exposer, se mettre en danger. Rien de neuf sauf un outil différent, plus pratique. Tu fais rentrer un nouvel outil dans leur quotidien pour une utilisation peut être basique mais qui leur permet de maitriser les fondamentaux avant tout. Assure toi qu’ils seront nombreux à le faire en même temps afin de ne pas jouer les bêtes curieuses qui expérimentent un nouveau truc. Une fois que tout cela fera partie de leur quotidien alors tu pourras chercher le feu d’artifice. Et ceux qui sont plus murs que les autres auront déjà commencé à allumer des feux de Bengale. Mais dis toi bien que l’essentiel n’est pas d’amener 5 champions vers quelque chose de neuf (même si c’est indispensable en terme de leadership) mais de permettre à chacun d’être suffisamment habitué aux outils pour jouer le jeu et suivre les autres sans la moindre appréhension. Ce qui nous amène aux deux points suivants.

3°) Ne rend pas tes collaborateurs schizophrènes

On parle d’échanges, de partage d’information et d’intéractions dans un contexte d’entreprise. Il est irrationnel de penser qu’une personne va utiliser un medium pour échanger avec 20 personnes et un autre pour dire la même chose à 500 autres. A un moment la loi de la gravité fera son œuvre et les 20 que tu auras emmené dans l’aventure retrouveront les pratiques et outils des 500 autres. Les dynamiques qu’on envisage ici nécessitent une masse critique d’utilisateurs et d’information (laquelle dépend du nombre d’utilisateurs, soit dit en passant). Si la quasi totalité des personnes avec qui un collaborateur échange au quotidien n’utilisent pas les mêmes outils que lui il va vite s’essoufler. Il perd du temps et tout cela manque de sens. On ne peut avoir à choisir parmi deux logiques de fonctionnement en fonction de la personne à laquelle on s’adresse. Si tu fonctionnes par logique de groupe choisit donc les seuls groupes qui aient du sens aujourd’hui au sein d’une entreprise, les seules communautés dont on soit sur a priori qu’elles existent : celles de ceux qui échangent réellement tous les jours pour faire leur boulot.

4°) Apprenez le solfège avant de faire un bœuf

C’est un peu la résultante des deux conseils précédents. L’objectif final, bien entendu, est de tirer au maximum parti des capacités de tes équipes, de leur permettre de délivrer leur plein potentiel, de bénéficier de leur capacité d’innovation, de prise d’initiative. C’est ce que j’appelle des pratiques 2.0. Mais on ne passe pas d’un seul coup d’un couple pratiques 1.0 / outils 1.0 à un coupe pratiques 2.0 / outils 2.0. Sachant que le couple pratiques 2.0 / outils 1.0 n’est pas possible, et c’est bien ce qui pousse ton organisation à explorer des champs nouveaux, il nous reste le couple de départ, le couple d’arrivée…et par définition le couple de transition : usages 1.0 / outils 2.0. Ca n’est pas du gachis, c’est une phase de transition dont on peut parfois se passer mais qui est à mon sens parfois nécessaire. Utiliser les nouveaux outils pour faire plus efficacement ce que vous faites déjà avec les anciens, ensuite on pourra s’enhardir. Avant d’improviser sur scènes, Miles Davis ou les Rolling Stones ont commencé par le solfège non ? C’est comme apprendre à nager : d’abord le petit bassn où tu as pied avant d’aller jouer dans les vagues lors des grandes marées. Et on va d’autant plus facilement dans les vagues qu’on maitrise tous les fondamentaux en environnement “sécurisé”.

5°) Cherche la valeur dans le travail et pas ailleurs

Bien sur tu n’échapperas pas au ROI, à la démonstration du bénéfice. Mais on est dans une entreprise et le contraire serait quand même choquant. Alors bien sur le seul fait de recréer du lien entre les individus, surtout quand tes équipes sont dispersées, de développer le sentiment d’appartenance pourra être un bénéfice que tu jugeras satisfaisant en tant que manager de terrain. Et tu sais que ça a une vraie valeur. Mais se projeter sur une non désimplication, une non démission future, ça passe rarement les fauches caudines du contrôle de gestion qui veut des chiffres actuels et réalisés et non pas futurs et potentiels. Rassures toi, dès que tu as atteint ta masse critique d’utilisateurs effectifs et qu’ils se servent de tes outils au quotidien dans le cadre de leur travail, même à minima, tu vas pouvoir trouver des choses démontrables. Le simple fait de dévier les emails collectifs vers une plateforme adéquate va te permettre de prouver que l’information est accessible à tous plus facilement (gain de temps au quotidien), qu’on est plus obligé de demander à quelqu’un si il sait qui/que/quoi (encore du temps gagné d’autant plus que c’est souvent du temps de manager qui coute cher), que d’ailleurs ces mêmes managers ne sont plus les goulots de l’organisation et que celle ci fonctionne donc plus vite (encore du temps chiffrable). Et, cerise sur le gateau, tu auras réussi à capitaliser une partie des 80% de savoirs qui sont de l’ordre de l’informel et qui ne passaient que par les emails jusqu’à présent, chose après laquelle ta DSI ou ta direction du knowledge management courrent depuis quelques décenies. Pour une utlisation a minima c’est déjà pas mal.

Avec le temps et l’évolution vers des usages 2.0 tu vas te retrouver dans la logique que je décris dans ma série d’article sur les cartes de stratégie. Ces outils et pratiques ne créent pas de valeur par eux-même mais en étant au service des process très classiques et formels qui régissent le travail dans l’entreprise. Reprend donc tes bons vieux indicateurs et, si nécessaire, construit en en t’appuyant sur des logiques de Balances Scorecard. Suivi tes objectifs ça ira de ce qui sert à mesurer la performance commerciale de tes équipes (CA, croissance, satisfaction client, durée du cycle de vente), le temps de réponse de l’organisation (entre le “j’ai un problème” et le “on m’a donné la solution), le nombre d’idées proposées, leur temps d’incubation, le bénéfice lié à leur mise en oeuvre (CA d’un nouveau produit, économies grâce à une nouvelle méthode). Bref reste terre à terre et collé à ton métier. D’ailleurs savoir ce que tu mesures t’aidera à savoir sur quoi tu doit porter tes efforts lorsque tu mettras en place les premières utilisations de l’outil et, ensuite, lorsqu’ayant bien assimilé le champ des possibles nouveau qui s’offre à vous, tu décideras de modifier certains de tes process pour en tirer un avantage encore plus important. Ah tu ne mesurais pas tout cela avant ? Dommage, tu manqueras de valeur de comparaison, mais sache que la valeur de toute amélioration se mesure dans le travail des équipes et leurs résultats. Bien sur il y a d’autres bénéfices mais ceux qui touchent à la performance organisationnelle passeront tous les scepticismes.

Ce qui implique un dernier point : on parle de communication et d’échanges, demande toi dès le départ comment l’information ainsi générée va être mise à profit dans le travail. S’il y a des freins ? S’il faut mettre quelques règles en place, s’il faut sensibiliser les gens. Disposer d’une encyclopédie qu’on ouvre pas n’augmente pas notre savoir. Si tu pars d’échanges existants et naturels la question ne se posera pas dès le début. Mais dès que tu vas vouloir créer quelque chose de bénéfique mais neuf, souvent transversal, comme une réflexion sur l’innovation, il faut y penser dès le début et inclure tes dynamiques 2.0 dans les process de sourcing et d’incubation sinon personne ne prendra jamais en compte les idées, fussent elles excellentes.

6°) Affiche les gains, même les plus petits en permanence

On trouve de l’information plus vite, on gagne du temps, on est moins chargés en mails inintéressant et on a les informations utiles qu’on aurait pas eu avant. Des choses se passent qui ne se seraient pas passées avant (une idée qui permet de gagner/sauver un client, un projet qui nait….) c’est bien joli mais il arrive que personne ne s’en rende compte à part toi et les personnes concernées. N’oublie jamais, dès que quelque chose de tel se produit, de le faire savoir : “en procédant de telle manière nous avons fait ça….qui n’aurait pas été possible avant….on en a tiré tel bénéfice”. Un excellent moyen pour que tout le monde s’y mette.

7°) Soit clair et terre à terre

Pour toi qui a une vision macro du travail de tes équipes, lorsque tu dis “partagez vos idées, votre veille, utilisez ces nouveaux médias plus que l’email lorsque votre message est destiné à plus de deux personnes, partagez vos retours d’expérience, débrieffez vos missions et votre quotidien” tu vois très bien ce à quoi tu veux arrivé. Pour tes collaborateurs habitués à fonctionner autrement depuis des lustres ça reste un peu nébuleux. N’oublie pas qu’ils ont été professionnellement entrainés à la rétention d’information et que ça fait plus de 30 ans qu’on leur dit “vous êtes au centre de l’entreprise….mais si vous bougez un orteil on tire à vue”. Bref, à ne pas vouloir risquer de mal faire (c’est quand même leur carrière qu’ils exposent) ils risquent de ne pas faire du tout. Donne leur donc une feuille de route orientée “taches quotidiennes” sur le modèle “lorsque….alors”. “Lorsque j’ai résolu un problème je raconte comment, lorsque j’en ai un je l’expose, lorsque quelqu’un en pose un et que j’ai une amorce de solution je la donne, lorsque je vois un document intéressant pour notre business je le bookmarque, lorsque je signe un deal j’explique comment je m’y suis pris, etc….”. Au moins c’est plus clair que “partager informations et expertises” et ça laisse moins de terrain d’expression au doute. Bien sur tu montreras l’exemple et plutot deux fois qu’une.

8°) Ne te prend pas pour le chef

Tu es le chef tout le monde le sait, pas la peine d’en rajouter, surtout lorsque ce qui prévaut dans ta démarche est que tout le monde peut apprendre de tout monde et qu’on a tous besoin les uns des autres. Alors évites les “C’est comme ça, c’est nul, c’est moi qui décide, c’est moi qui sait”. Bien sur tu as le droit de recadrer, mais en mode explicatif et déductif, ça ne fera que mettre de l’huile dans les rouages de toes équipes et niveau stress elles n’ont pas besoin de quelqu’un qui tire au bazooka dans des espaces publics. Qu’une seule fois tu lises “c’est nul !” en réponse à une de tes idées tu te garderas bien de faire part des suivantes non ? Et bien bien dis toi que c’est pareil pour tout le monde. Tu peux aussi éviter les caractères gras et employer les majuscule, CA DONNE L’IMPRESSION QUE TU CRIES et ça donne souvent plus l’impression du dictateur haranguant les foules que tu manager qui essaie d’emporter l’adhésion.

9°) Fais toi tunelier avant de devenir puisatier

Construit de nouveaux tunels pour tes flux d’information existants afin de les amener sur de nouvelles plateformes. On l’a vu c’est le B-A BA pour commencer. Et profites en pour créer de nouveaux tunnels entre des gens qui n’avaient pas l’occasion de se parler avant mais en avaient besoin. C’est l’essence même de la mise en réseau et c’est par là qu’il faut commencer. Tu identifiera vite des “talents” méconnus, des potentiels, voire des sujets qui n’étaient jamais abordés et qui ont du sens à la fois pour tes équipes et pour l’entreprise. Il sera alors temps d’exploiter ces nouveaux puits, de lancer de nouvelles dynamiques, d’ouvrir d’autres groupes d’échange, de responsabiliser certains de tes collaborateurs pour qu’ils mènent ces discussions.

Si tu commences par faire les puits avant les tunels tu risques fort d’avoir beaucoup de personnes isolées un peu seules dans leur truc. Tout l’inverse de ce que tu veux faire non ?

10°) Laisse quand même une petite chance au hasard

On est jamais sur à 100% que quelque chose va marcher même si on pilote les risques au mieux. Si tu te rend compte que la manière dont tu comptais mettre les choses en place ne recueille que peu d’adhésion mais que, par contre, tes collaborateurs tentent d’utiliser les outils mis à leur disposition pour des usages inattendus (mais professionnels tout de même), laisse tomber les oeillères et suis les sur un terrain qui a manifestement plus de sens pour eux. Tu pourras toujours revenir à ton projet initial plus tard, après qu’ils aient eu une première expérience réussie, même si ça n’est pas dans le domaine sur lequel tu les attendais. Si tu vois une pepite sur un chemin de traverse ça vaut surement la peine de changer ton chemin pour la prendre…

11°) IRL avant tout !

Prépare dans la vraie vie ce que tu veux réaliser en ligne. Ne t’attend pas à ce que tes équipes développent dans des espaces en ligne des comportements et une manière de faire qui ne correspond à aucun besoin, aucune envie In Real Life, dans le monde réel, celui des gens en chair en en os qui travaillent ensemble dans la vie réelle. L’outil est là pour combler un manque, pour faire en ligne soit ce qui se fait “en vrai” soit ce qu’ils aimeraient faire “en vrai” mais ne peut être accompli matériellement en raison de l’éloignement des équipes, du manque de créneaux horaires commun, d’endroit pour échanger. Tout ce que tu veux voire en ligne, commence à le développer en vrai, avec des vrais échanges, des gens qui se parlent et ont besoin les uns des autres, et des comportements cibles. Quelqu’un qui n’aide jamais les autres dans le monde réel ne le fera pas en ligne. Un professionnel de la rétention d’information ne va pas se mettre à la partager parce qu’on lui donne les bons outils. Un apotre du command and control qui ne travaille par sur lui et ses rapports aux autres ne sera jamais moteur dans un réseau. Toute activité “en ligne” qui ne trouve pas sa source sur le plancher des vaches est soit inexistante soit vit artificiellement sous assistance respiratoire, ce qui ne dure jamais longtemps.

Retrouvez Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com

Le web 2.0 est discussions. L’entreprise 2.0 propose de donner de la valeur aux conversations. Oui mais voilà, on paie les gens pour travailler et surtout pas pour discuter et le simple fait de mentionner le mot dans une discussion réveille le Taylor qui sommeille dans tout manager.

Pourrait on ne serait-ce qu’envisager que discuter peut aider à mieux faire son travail ? Pas question mon bon monsieur. Je vous explique. Chacun sait ce qu’il a à faire, une fois qu’il l’a fait il passe le “bébé” au suivant qui fait lui aussi son travail et ainsi de suite, suivant un processus d’une logique et d’une rationalité implacable. A part “j’ai fini mon job, à toi de faire de tien” qui tiens plus de l’ordre que la discussion, les autres échanges sont inutiles et constituent donc une perte de temps réelle et préjudiciable.

Mais en sommes nous si surs ?

Il y a quelques temps de cela déjà, Louis Schweitzer ouvrait la boite de Pandore en reconnaissant que la communication purement “utilitaire” n’était pas suffisante, que pour réussir il fallait un petit plus.

Laissez moi vous conter une petite histoire qui m’est arrivée dans une vie antérieure. Toute ressemblance avec des personnes existant ou ayant existé ou avec des scènes ayant lieu dans le bureau à coté du votre est bien évidemment fortuite.

Prenez une équipe de 6 personnes (un comité de direction en l’occurance) qui souffre de quelques problèmes d’efficacité. Tout le monde fait bien son boulot mais le résultat est de l’aveu même de ses membres un peu décevant.

Ce qui les amène donc à réaliser à leur grande surprise que la somme de travaux individuels de qualité peut ne pas donner un résultat global satisfaisant. Ce qui les amène même à réflechir à la manière dont ils font travailler leurs équipes. Mais charité bien ordonnée commençant par soi-même, la priorité est donnée au comité de direction.

Problématique : on a bien rationalisé les taches de chacun de manière à perdre un minimum de temps et éviter toutes les palabres et autres réunions inutiles. Comment peut on mieux faire ? Tout est “optimisé”.

Réponse : “trop optimisé peut être ?. Et si au contraire vous échangiez plus ?”

Réflexe conditionné : “ah non pas de blabla : on veut de l’efficacité et des résultats”.

Et ensuite…

• Vous allez au magasin du coin et vous achetez de quoi faire un cerf-volant. Papier, baguettes de bois, colle, ficelle… une simple recherche sur google vous permet d’avoir de quoi bricoler quelque chose de minimaliste.

• Vous demandez à vos nouveaux amis de se répartir en 3 groupes de deux.

• Vous demandez à chaque groupe de concevoir un guide de fabrication d’un cerf-volant (très basique) en fonction du matériel que vous aurez mis à disposition. Chaque groupe est en général très satisfait du travail produit.

• Chaque groupe transmet alors son guide au groupe voisin. Et chaque groupe construit alors un cerf-volant en fonction du guide qu’il a entre les mains. En tendant un peu l’oreille, vous remarquerez qu’ils trouvent en général le travail de leurs collègues très peu clair, perfectible…bien loin de l’excellent travail qu’ils ont réalisé eux.

• Une fois les cerf volants réalisés, chaque groupe donne le résultat de son travail au groupe suivant (donc pas celui a qui fait le plan). Et maintenant on sors sur le parking et on essaie de faire voler tout cela. Inutile de s’attendre à des miracles, et le but n’est d’ailleurs pas ici d’avoir quelque chose qui vole…mais très souvent on entendra “ça ne vole pas parce que ça a été mal monté”.

Moralité:

• Chacun fait bien son travail mais au final rien ne marche

• lorsqu’on remet tout le monde autour d’une table pour recueillir leurs impressions et savoir ce qu’il aurait fallu faire pour obtenir un meilleur résultat on a “il aurait fallu qu’on puisse expliquer, qu’on donne des éléments de feedback, qu’on puisse améliorer au vu des retours des autres, qu’on détaille certaines choses, qu’on dise ce qu’on entendait exactement par les actions décrites dans le guide…en fait il fallait simplement se parler au lieu de faire passer des infos”.

Conclusion :

• Transmettre l’information “utilitaire” est important, mais la discussion permet de mieux l’exploiter

• Sans discussion entre toutes les parties prenantes et en considérant chaque groupe comme totalement indépendant des autres dans l’atteinte de ses résultats, on peut donner des satisfecit à chacun alors que le but final, le seul au regard duquel on doit évaluer le travail, n’est pas atteint.

Pour la petite histoire le groupe en question a décidé de multiplier les échanges informels en son sein et de faire en sorte que chacun ait dorénavant plus de visibilité sur ce que faisaient les autres. Et de ne plus seulement parler de “quoi” mais également de “pourquoi” et de “comment”.

Pour l’anecdote c’est à cette occasion, quelques semaines après avoir ouvert un blog pour voir à quoi ça ressemblait, que je me suis dit que les outils web 2.0 avaient certainement un avenir en termes d’organisation et de management.

Retrouver Bertrand Duperrin sur son blog: http://www.duperrin.com

Via TechCrunch

Quel look auront nos espaces de travail dans 5 ou 10 ans ? Pour en avoir une idée nous sommes allés tendre le micro à quelques grands noms français et américains de la high-tech et de l’industrie. Certains partent dans des délires très “Star Treck”, d’autres privilégient le confort mais tous ont une idée très précise de leur future antre…

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