Résumé : quand bien même la notion de ROI dans son acception traditionnelle semble bien mal adaptée à la logique Entreprise 2.0 il est impossible de passer sous silence la question des bénéfices tangibles auxquels on est en droit de s’attendre. Il y a dans ce contexte un biais important qui empêche d’anticiper la valeur potentiellement générée : on évalue l’apport de la technologie a contexte constant alors même qu’elle ne produit ses effets que si la manière dont on travaille, collabore, s’organise s’adapte. Peu de chances donc d’avoir une réflexion solide sur la question si on continue à se focaliser sur l’existence même du ROI sans penser conjointement la manière dont il peut se réaliser.

L’avantage avec la question du ROI de l’entreprise 2.0 est que le sujet est à la fois indispensable et insoluble dans changement de paradigme de pensée…donc qu’il donne matière à beaucoup d’échanges et que cela risque de continuer tant qu’on ne se décide pas à parler le même langage.

Tout d’abord j’utilise le terme ROI car il permet à tous se savoir de quoi on parle alors que je pense que la notion d’”amélioration mesurable” serait plus appropriée. Précision utile pour clarifier les choses.

Je vais poursuivre par une métaphore : si de manière logique et rationnelle il apparait qu’un moteur est la bonne solution pour faire avancer une voiture et que, malgré le fait que votre voiture en ait un, qu’il tourne, et que vous accélerez votre véhicule n’avance pas d’un centimètre, c’est que soit vous avez oublié de passer une vitesse soit le moteur n’est pas relié à l’arbre de transmission. Au lieu d’essayer de réparer le moteur voire le jeter aux orties, c’est donc au niveau de la transmission qu’il faut chercher le mal.

Parlons ensuite du ROA ou retour sur actifs. Le chiffre est connu mais John Hagel nous le rappelle encore récemment : il est tombé à 25% de son niveau de 1965 alors que la productivité du collaborateur s’est, elle, envolée. Conclusion : ça n’est pas le collaborateur qui ne pédale pas assez vite et à qui il faut mettre encore plus de pression, c’est l’entreprise qui peine à transformer ses efforts en valeur…et c’est face à leurs propres responsabilités que l’organisation et le management se retrouvent.

Parlons ensuite de nouvelles manières de faire et des outils qui les rendent possible. Tout le monde, à moins d’être d’une mauvaise foi exécrable, comprend que si un collaborateur a accès plus facilement à des ressources, des expertises, d’une manière suffisamment fluide pour ne pas perdre de temps, il résoud mieux les problèmes, plus vite, prend de meilleurs décisions, et accomplit son travail mieux et plus vite. Ou mais voilà…on peine à systématiser ce bénéfice donc on reste sur les solutions actuelles. On en revient à notre cycliste : peut importe qu’il pédale plus vite ou mieux tant que la chaine est cassée.

La vraie question du ROI n’est donc pas de savoir s’il existe mais de savoir comment on va transformer le potentiel en réalité. Et là ça n’est pas une affaire de médias sociaux ni même de comportements (même si ça va jouer à un moment ou un autre) mais de “tuyauterie”.

J’en reviens à ce que je disais il y a longtemps sur les cartes de stratégie, au sujet des actifs intangibles (car c’est bien le sujet ici)

• La création de valeur est indirecte : les actifs intangibles ne créent par eux même que que rarement de la valeur. Ils en créent via un mécanisme de cause à effet au travers des processus de l’entreprise.

• La valeur est contextuelle : la valeur d’un actif intangible dépend de son alignement avec la stratégie.

• La valeur est potentielle : si les processus internes ne s’appuient pas sur ces actifs pour créer de la valeur, alors celle-ci reste potentielle et ne peut être réalisée.

• Les actifs sont couplés : la valeur de ces actifs ne se réalise que lorsqu’ils sont couplés à d’autres actifs.

Petit schéma à l’appui :

Il est donc, en pure logique, impossible de démontrer des bénéfices, et donc encore moins de les mesurer, si on ne s’est pas posé la question de l’alignement, du couplage, de l’articulation et de la création de processus qui s’appuient effectivement dessus.

Il importe d’oublier le vieux réflexe qui repose sur le fait que les outils ont une valeur endogène : celle des outils dont nous parlons est exogène et ne se réalise qu’au travers de leur  bonne utilisation par les collaborateurs dans le cadre de processus métier adaptés.

Tour cela pour dire qu’on risque de tourner encore longtemps en rond dans le doute et l’inefficacité si on se focalise sur la question de savoir “si” en occultant celle de savoir “comment”. De même lorsqu’on est convaincu, qu’on passe sur le “si” et qu’on se lance, on aura du mal de démontrer quoi que ce soit de tangible à l’heure de la revue budgétaire de l’année suivante si on a oublié de penser au “comment” qui permet de transformer un potentiel en bénéfices tangibles.

Comme le dit justement mon vieil ami Luis Suarez, il faut apprendre non pas à travailler plus dur mais mieux. Laissez moi ajouter : pourvu qu’on évite de pédaler mieux mais dans le vide.

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Crédit Photo: Benjamin Boccas

Suite à la fusion des sociétés de travail temporaire Vediorbis et Randstad, une mise à plat de la stratégie Internet est en cours. VT Scan a été mandaté pour rechercher une agence. Auraient été shortlistées IRM Agency, The CRM Company, One et Wunderman.

En quoi tout ce que l’on met en “vrac” dans ce grand sac qu’est l’entreprise 2.0 peut aider l’entreprise à développer ces différents gisements de valeur? Ou pour être plus clair, comment l’entreprise peut s’appuyer sur ce que recouvre l’entreprise 2.0 pour arriver à ses fins.

En commençant par une mise en garde qu’il me semble utile de faire : par entreprise 2.0 j’entends la définition “large” qui inclut également les pratiques managériales et la culture qui va avec, en plus des outils. Tout le monde sait ce que je pense de la définition “officielle” qui est l’”utilisation d’outils du web 2.0 au sein de l’entreprise”, qui amène à réduire l’entreprise aux outils en oubliant l’organisation, les règles, la culture, les hommes. On voit bien à quoi la culture techno-centrée nous a amené de tous temps et et préfère m’appuyer sur une notion plus large qui considère l’entreprise dans son ensemble, avec toutes ces composantes.

J’ajouterai que mon propos est de savoir comment l’entreprise 2.0 contribue à….et en aucun de prétendre que l’entreprise 2.0 est auto-suffisante en la matière. Il est évident que cela va conjointement avec ce qui existe déjà au sein de l’entreprise.

Première étape donc : le capital humain.

De quoi s’agit il ? Des compétences, talents, savoirs et savoir faire nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Il s’agit ici d’évaluer les compétences clé nécessaires à l’atteinte des dits objectifs ainsi que leur disponibilité.

Et bien on en revient à la stratégie en question. Si l’entreprise juge essentiel qu’un meilleur usage de l’information soit fait en interne, que les individus apprennent à fonctionner à la fois horizontalement et verticalement afin se sortir des silos lorsque nécessaire, que l’information extérieure soit captée et réutilisée en interne…et bien oui, on retrouve une part de 2.0 attitude. Savoir identifier, utiliser, transmettre l’information est un des piliers du paradigme de l’entreprise 2.0. Partant de là si les processus requièrent ce type de compétence nous sommes sur la bonne voie.

J’inclus également dans cette partie ce qui relève du savoir être. Et quels sont les piliers de l’entreprise 2.0 : transparence, autonomie, confiance, appétence pour l’échange, la communication, le partage, l’entre-aide, la co-construction, la collaboration. Là encore, il me semble bien que ce soient des compétences clé dont l’entreprise a besoin.

On peut en profiter pour pointer l’excellent exemple des documentalistes : la compétence existe, reste à l’utiliser. Il y a un besoin et la compétence est là : reste à faire en sorte que les processus s’appuient dessus. Ce qui prouve, comme le montrent les cartes de stratégie, que notre fusée est à plusieurs étages.

Par ailleurs par savoirs et savoir-faire on adresse le champ du tacite, de l’informel, qui est la cible du KM 2.0. Les savoirs formels sont déjà traités (avec plus ou moins de succès mais c’est un autre débat) alors que ceux-ci restent totalement inexploités : l’expertise locale, l’expérience individuelle, ne reste que locale et l’organisation ne peut se l’approprier pour la diffuser.

J’ajouterai que l’entreprise 2.0 est le terrain de prédilection de la microformation dont le rôle dans l’acquisition et la transmission des compétences est essentiel.

Ce qui nous amène justement à la notion de disponibilité.

Les compétences, savoir, expertises sont essentiels mais à quoi sert de recruter un expert si personne ne s’enrichit à son contact et si son expertise quitte l’entreprise en même temps que lui. Il faut donc faire en sorte que ce qui est propre à un individu, voire à une équipe puisse réintégrer le patrimoine de l’entreprise. Les processus sont globaux, les actifs qui les rendent possible doivent dès lors l’être également. Ca n’est pas un hasard si nombre de projets pour lesquels je suis consulté concernent l’échange de best practices.

Ne dit on pas que la forme la plus accessible de connaissance est la discussion ? Quels outils rendent ces discussions possible ?

Et bien là nous touchons tout de même aux outils, les outils du web 2.0, parce qu’ils favorisent l’expression des savoirs et les échanges sur ces sujets, étant certainement les plus appropriés pour formaliser et rendre accessibles ces savoirs à une population qui sera de plus en plus amenée à construire sa propre supply chain d’information, supply chain personnelle elle aussi rendue possible par les technologies en question : moteurs de recherche sémantiques, social search, social bookmarking, aggrégateurs et flux RSS…qui aident à puiser et trier (réduction du rapport signal/bruit oblige) ce qui est publié sur des blogs, wikis, dans ou hors de l’entreprise, et permettent de matérialiser les réseaux effectifs au sein de l’entreprise afin de pouvoir mieux s’appuyer sur eux.

Quitte à me répéter, tout savoir, toute expertise individuelle, ne servira à personne d’autre qu’à son détenteur, voire à son équipe, tant qu’il n’est pas exprimé noir sur blanc et ainsi rendu tangible. Dommage pour l’entreprise qui ne récupère pas l’intégralité de son investissement sur l’individu.

Nous voyons d’ores et déjà apparaitre la dualité qui caractérise les projets entreprise 2.0 : la partie expérience, formation, compétence, qui concerne davantage les experts en RH, en formation d’une part, et les outils qui sont un second point à traiter de concert avec le premier.

Je vous renvoie également à cette note de Volker Seubert qui traite en partie du sujet.

Bien entendu, on peut également envisager que pour atteindre ses objectifs l’entreprise ait besoin d’individus qui n’échangent pas entre eux, qui n’essaie pas de progresser ensemble, renfermés sur eux-même, et préfèrent réinventer la roue. Dans ce cas, bien évidemment, la démonstration qui précède ne s’applique pas à ce type d’entreprise.

Par contre dès lors qu’un meilleur partage de l’information, que des compétences spécifiques à son traitement et son utilisation sont requis afin de supporter les processus, alors l’entreprise 2.0 participe au développement du capital humain au service de la stratégie.

Article rédigé par Bertrand Duperrin spécialiste du Management 2.0